Компания «ООО «ЕВРО-ЭКСПОРТ» предлагает следующие направления деятельности: семейный отдых; праздничный отдых и отдых «выходного дня»; экологический отдых; горнолыжный отдых и развлекательный отдых.
ООО «ЕВРО-ЭКСПОРТ» предлагает размещение в гостиничном комплексе горнолыжного курорта, который включает в себя гостиницу, «апартаменты», коттеджи с сауной. Гостиница «Бумеранг» оформлена в африканском стиле, с уютными комнатами, рестораном и круглосуточным баром; Гостиница «Нирвана» находится около подъемника. В гостинице находится прокат горнолыжного оборудования и сноубордов, рядом расположены несколько кафе и дискотека. Номера:
• двухместный однокомнатный номер;
• пятиместный двухкомнатный номер.
В коттеджах - размещение до четырех человек, двуспальная кровать и двухместный диван. Питание: комплекс питания, состоящий из девяти ресторанов, кафе и баров, предлагает гостям парка меню на любой вкус от ароматной пиццы до стейка из свежайшей баранины.
Сервис: для отдыхающих в гостиничном комплексе работают три бара (экстрим-бар «BeerLoga», бар «Тет-а-тет», гриль-бар «У Табогана»), бистро «Карусель», кофейня «Башня» и китайский ресторан «Красный дракон»; прокат спортивного инвентаря (последние модели лыж, сноубордов и коньков от ведущих мировых производителей).
Увлекающихся экстремальных видов спорта ждут групповые и индивидуальные туры по пересеченной местности на квадроциклах и снегоходах. Любители катания на коньках могут отдохнуть на бесплатном ледовом катке с музыкальным и световым оформлением. Для детей в возрасте от 5 до 14 лет имеется детский горнолыжный клуб. Профессиональные инструкторы обучат начинающих и помогут усовершенствовать технику продвинутых лыжников и сноубордистов.
Компания осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с законодательством Российской Федерации и г. Санкт-Петербурга и контрактом (договором) на управление, заключаемым между управляемыми предприятиями гостиничной цепи или их владельцем и Компанией.
Контракт (договор) на управление предусматривает внедрение единых стандартов, централизуемые функции, ответственность и обязательства сторон. Номенклатура стандартов и централизуемых функций, порядок и условия их реализации являются предметом совместной договоренности Компании и управляемых предприятий (владельцев объектов, передаваемых в управление). Разработка и внедрение внутренних стандартов гостиничной цепи, а также осуществление и обеспечение централизуемых функций является прерогативой Компании.
Внутренние стандарты туристической компании могут включать (но не ограничивать) следующие виды и направления деятельности:
- разработка и использование общего логотипа и товарной марки;
- разработка и распространение рекламно - информационных материалов, включая комплекты документации;
- дизайн, включая фирменный стиль, оформление фасадов и интерьеров номеров, а также иных, в т.ч. общественных, помещений;
- маркетинг, формирование и проведение рекламно - выставочной деятельности;
- организация и обеспечение загрузки предприятий, включая заключение прямых договоров на резервирование и бронирование мест, вхождение в международные и отечественные сети бронирования туристских услуг, формирование собственной сети реализации гостиничных услуг и т.п.;
- разработка и проведение ценовой политики;
- материально - техническое снабжение;
- организация и обеспечение деятельности пунктов питания;
- определение номенклатуры и обеспечение предоставления дополнительных туристических услуг;
- предоставление транспортных, переводческих, офисных, бизнес - услуг и иных услуг;
- привлечение кредитов, инвестиций и иных централизованных ресурсов на развитие предприятий, в качестве оборотных средств, а также в иных целях;
- управление финансовыми средствами, включая их размещение;
- проведение финансовых и иных ревизий и проверок, проведение внутреннего и внешнего аудита;
- организация бухгалтерской деятельности, подготовка и представление бухгалтерской, статистической и иной отчетности;
- оплата арендных, рентных, коммунальных и иных платежей, включая услуги связи;
- страхование имущества и работников предприятий;
- подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации работников, наем, увольнение и управление персоналом предприятия;
- юридическая защита и поддержка деятельности предприятий;
- обеспечение безопасности, включая организационные и технические вопросы;
- новое строительство, реконструкция и модернизация зданий и помещений, включая привлечение проектных и подрядных организаций, закупка и монтаж оборудования, мебели и т.п.;
- организация централизованных услуг для предприятий.
Обеспечение функций управления Компания реализует путем назначения генерального менеджера, при необходимости - финансового контролера и иного персонала управляемого предприятия или объекта. Деятельность генерального менеджера и финансового контролера, их права и обязанности, а также условия вознаграждения их труда определяются контрактами, заключаемыми с ними Компанией. При этом набор и увольнение персонала, в т.ч. государственных предприятий, передаваемых на управление, является прерогативой генерального менеджера и осуществляется в соответствии с условиями контракта на управление между Компанией и управляемым предприятием или объектом.
Допускается выполнение обязанностей генерального менеджера и финансового контролера соответственно руководителем и главным бухгалтером управляемого предприятия. Допускается также привлечение в качестве генерального менеджера, финансового контролера, иных лиц персонала управляемых предприятий и Компании как российских, так и иностранных физических лиц. Персонал, обеспечивающий обслуживание переданного в управление объекта, включая генерального менеджера и финансового контролера, может быть штатным персоналом Компании, если договором между Компанией и собственником объекта или его представителем не предусмотрено иное решение данного вопроса.
Оплата деятельности Компании осуществляется путем отчислений управляемыми предприятиями и объектами части собственных средств (процент от объема оборота, процент от объема полученной прибыли, фиксированные суммы отчислений или комбинированная система оплаты). Данная оплата включается в себестоимость деятельности управляемых предприятий и объектов.
Взаимоотношения управляемых предприятий и Компании с бюджетом осуществляются ими раздельно. При передаче объекта собственником или его представителем на управление помимо договора на управление могут заключаться соответствующие договоры аренды с Компанией. Доход собственника (владельца) складывается из перечисляемых ему Компанией сумм арендной платы и/или прибыли от управления объектом, определяемой как разница между валовой выручкой (оборотом) и себестоимостью деятельности, включающей отчисления Компании.
Компания не вправе без согласия собственника (владельца):
- приобретать за счет его имущества какие-либо объекты;
- безвозмездно отчуждать его имущество;
- привлекать заемные средства, подлежащие возврату за счет его имущества;
- использовать его имущество для обеспечения исполнения собственных обязательств, не связанных с управлением;
- приобретать в собственность имущество владельца, если иное не предусмотрено законом или контрактом (договором) на управление.
Для формирования штатной структуры рассчитывают и разрабатывают: фонд оплаты труда; численность персонала; штатное расписание (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Состав и структура персонала туристической компании «Анкора»
Категории персонала 2004 2005 2006
Коли-чество Уд. Вес % Коли-чество Уд. Вес % Коли-чество Уд. Вес % 2006 в % к 2004 (чел)
Руководители 2 50 3 60 3 50 150
Специалисты 2 50 2 40 3 50 150
Итого 4 100 5 100 6 100 150
Анализ состава и структуры персонала показали, что состав руководителей увеличился на 1, а удельный вес остался без изменения.
Под штатной структурой организации понимается: количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда по штатным должностям и фонд оплаты труда сотрудников. Данные, необходимые для формирования штатной структуры, определяют исходя из: планового объема производства работ или услуг; нормативов численности и заработной платы; схемы организационной структуры управления; типовых штатных расписаний (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Движения персонала в туристической компании «Анкора»
Движения персонала
2004 2005 2006
количество Уд. Вес % количество Уд. Вес % количество Уд. Вес %
1.Выбыло из организации, всего
в том числе:
- на пенсию
- на учёбу
-в Вооруженные силы
- за нарушения трудовой дисциплины
- по другим причинам 4
2
-
1
-
1 100
50
-
25
-
25 3
1
-
-
2
- 100
33,3
-
-
66,7
- 5
3
-
2
-
- 100
60
40
-
-
2 Принято в организацию 1 - 1 - 1 -
3 Среднесписочная численность 4 -
5 - 6 -
4 Коэффициент приёма 0,8 - 0,6 - 1,2 -
5 Коэффициент выбытия 1,3 - 1,5 - 0,8 -
При анализе таблицы можно сделать следующий вывод, что коэффициент приёма в 2006 году больше на 1,2 чем в 2004 году, это связано с увеличением принятых в организацию работников в 2006 году 1 человека, в 2004 году 1 человека и удельный вес 2006 к 2004 году составляет 200%. Таким образом, коэффициент выбытия меньше в 2006 году на 0,8 по с равнению с 2004 годом. Также приведем уровень образованности персонала туристической компании «Анкора»
Таблица 2.3. Показатели образованности персонала туристической компании «Анкора», человек
Уровень образования 2004 2005 2006 Изменения, (+,-)
Незаконченное высшее образование 2 2 2 -
Высшее образование 1 2 3 +2
Второе высшее образование 1 1 1 -
Итого 4 5 6 +2
Вывод: Незаконченное высшее образование имеют 2 человека в 2004 году и 2 человека в 2006 году, т.е. 77,7% от общей численности работающих - это обусловлено средней возрастной категорией работников и набором студентов на работу. В таблице 2.4 приведем структуру персонала по стажу работы.
Таблица 2.4. Показатели стажа работы в туристической компании «Анкора» в 2006 году
Стаж работы в данной организации Количество человек Удельный вес, %
Менее 1 года 2 33,33
От 1 года 4 76,77
Итого 6 100
Вывод: Поскольку, компания с 1997 года представлена на российском рынке услуг, то большая часть персонала имеет стаж работы чуть больше одного года. В таблице 2.5 приведены показатели оплаты труда, скорректированные на неопределенную величину.
Таблица 2.5. Показатели оплаты труда в туристической компании «Анкора» в 2006 году
Категории персонала 2006
Оклад, руб. Бонус, %
Руководители 100 000
20
Специалисты 15 000 7
Вывод: Размер заработной платы колеблется от 15 до 100 тысяч рублей в зависимости от категории персонала, что также влияет на величину бонусов от продажи туристических путевок. Коэффициент текучести кадров за 2006 год составил 27,8%.
Кт = Рв/Р*100 = 5/8*100=27,8 %, где
Кт – коэф.текучести;
Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести;
Р – среднесписочная численность работников.
Рассмотрим организационную структуру туристической компании «Анкора», которая схематично отображена на рис 2.1.
Организационная структура туристической компании «Анкора» строится по линейному принципу. Руководители подразделений находятся в непосредственном подчинении у Генерального директора. Организационная структура предприятия представлена на схеме 2.1.
Генеральный директор
Заместители генерального директора
по экономике по техническим вопросам по сервису по коммерческим вопросам
планово-эк. отдел отдел Специалист отдел мат. техн. снабжения
финансовый отдел тренеры
отдел сбыта и рекламы
бухгалтерия
отдел контроля качества транспортный отдел
Рис. 2.1. Организационная Структура предприятия
В обязанности управляющего входит контроль за заказом услуг, ее продажа, работа с контролирующими организациями, обеспечение условий для проведения инвентаризаций, контроль работы оператора базы данных и начальников смен.
В туристической компании «Анкора» все специалисты зачисляются на работу на основании на основании приказа о приеме на работу и осуществляют ее на основании должностной инструкции, в которой прописаны права и обязанности сотрудника той или иной должности и работодателя, размер оплаты труда, рабочее время и время отдыха, охрана и безопасность труда, социальные гарантии и компенсации. Организационной структуре соответствует линейная структура управления, преимущества и недостатки которой отражены в таблице 2.5.
Таблица 2.5. Преимущества и недостатки линейной структуры туристической компании «Анкора»
ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ
1. Единство и четкость распорядительства: указания непосредственно в отделы отдаются Управляющим. Общие стратегические решения принимаются управляющим и идут далее по иерархической лестнице. 1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям и сферам управленческой деятельности, осуществляемой подчиненными, что ограничивает возможность руководителя по эффективному управлению. На управляющего возложено слишком много функций по управлению совершенно разных структурных подразделений, при решении некоторых вопросов наблюдается нехватка технических и бухгалтерских знаний.
2. Согласованность действий исполнителей, поскольку указания поступают из одного источника, нет противоречий в указаниях.
3. Четкая система взаимодействующих связей между руководителями и подчиненными, в компании принята система пятиминутных общих собраний в течение всего дня, в зависимости от возникающих задач, а также еженедельные планерки.
2. Перегрузка управляющего по причине огромного количества документальной и прочей информации и множественности контактов с подчиненными и руководителями.
4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания.
3. Тенденция к волоките по решению вопросов: а) вопросы рассматриваются непосредственно у управляющего лишь определенное количество раз в месяц; б) из-за постоянной занятости
5. Личная ответственность руководителя за результаты деятельности своих подразделений, более жесткий самоконтроль.
В процессе работы часто складываются такие ситуации, когда на нижней ступени – менеджерам, по каким либо причинам не представляется возможность возложить принятие решения на руководителей и приходится принимать решение самим. Тогда решение принимается на нижней ступени управления без полномочий и прав (или же озвученных в устном порядке), что называется «на свой страх и риск», хотя и обусловлено объективными причинами.
В туристической компании «Анкора» при планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом.
Недостатком подбора кадров исключительно за счет внутренних резервов организации является аспект «профессионального устаревания» кадров из-за отсутствия притока рабочей силы со свежими взглядами. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка в подразделения организации информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных и заинтересованных работников. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых, но крайне опасной политикой считается выбор кандидатов на вакантную должность среди личных знакомых и родственников.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
