Управление в туристической компании «Анкора» основано на создании системы менеджмента, которая обеспечивает максимальную эффективность и производительность персонала компании. Такая система должна состоять из 5 основных элементов:
1. Дерева целей и ключевых показателей эффективности (KPI), которые связывают стратегию с целями конкретных подразделений и сотрудников, создают у персонала ясность относительно ожиданий, формируют «табло результатов», облегчающие менеджменту управление компанией
2. Корпоративных компетенций, описывающих какие качества и навыки наиболее востребованы в компании. Ясность относительно этих качеств позволяет радикально облегчить решение задач по подбору, оценке, обучению и продвижению сотрудников
3. Системы мониторинга и оценки выполнения ключевых показателей эффективности (Performance Appraisal)
Рис. 2.4. Подбор и расстановка кадров в туристической компании «Анкора»
• Системы оценки (ассессмента) компетентности сотрудников
• Практики проджект-менеджмента, которая позволяет организации, наряду выполнением текущих задач, реализовывать стратегические проекты по развитию компании
Для достижения эффективности компании цели отдельных подразделений и сотрудников должны быть согласованы со стратегическими целями компании. Построение системы целей (KPI) компании, подразделений и сотрудников повышает прозрачность системы управления, демонстрирует личный вклад сотрудника в достижение целей компании, усиливает мотивацию.
У управляющего туристической компании «Анкора» нет специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении. Следует помнить, что не все результаты деятельности поддаются корректному измерению. Существуют функции и задачи, для которых трудно определить KPI. С другой стороны, сам факт выполнения плановых показателей сотрудником не является гарантом его компетентности. И, наоборот, неуспех в работе может быть вызван внешними причинами, форс-мажорными обстоятельствами.
Преимущества и недостатки модели компетенции в «Анкора» приведены на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Преимущества и недостатки модели компетенции для туристической компании Анкора
Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия - в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия - в части других стимулирующих выплат несистемного характера.
При анализе системы управления выявилось, что недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т.е. сезонности услуг) на продукцию. В данные периоды коллектив предприятия Анкора не справляются с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы управления персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему управления путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в Анкора. Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре. Возможности карьерного роста менеджеров и сотрудников занятых обслуживанием клиентов весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет следует применять другие более новые методы стимулирования.
Анализ системы управления в фирме показал, что для того, чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы необходима эффективная отдача от каждого сотрудника. Рассмотрим прогнозируемые показатели работы Анкора, которые ожидаются на конец 2007 г. в результате проведенного комплекса мероприятий.
Рассмотрим движение рабочей силы на предприятии, приведенное в таблице 2.7.
Таблица 2.7. Прогнозируемые данные о движении рабочей силы Анкора
Показатели движения 2005 2006 2007
Численность на начало года, человек 5 6 10
принято на работу, чел. 2 2 4
Выбыло человек 1 20 -
в том числе
по собственному желанию 1 1 1
за нарушение трудовой дисциплины 1 -
Численность на конец года, человек 5 6 10
Среднесписочная численность персонала, чел. 5 6 10
Коэффициент оборота по приему работников - Кпр 0,3 0,4 0,04
Коэффициент оборота по выбытию работников 0,12 0,2 0,04
Коэффициент текучести кадров 0,07 0,14 0,04
Коэффициент постоянства кадров 0,77 0,7 1
В результате принятых мер по управлению персоналом на предприятии улучшились показатели движения: уменьшилась текучесть кадров, были приняты новые сотрудники, что обеспечило Анкора работниками на 100%. По семейным обстоятельствам уволились 1 человек, 1 человек был уволен за систематические опоздания. Данную динамику можно будет считать положительной оценкой эффективности управления персоналом предприятия, т.к. в результате принятых мер прогнозируемые показатели текучести кадров не будут ухудшатся.
Прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)
Кпр = 10/10=1 (28)
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
Кв = 10/10=1 (29)
Коэффициент текучести кадров (Ктк)
Ктк =10/10=1. (30)
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп)
Кп=10/10=1 (31)
Таблица 2.8. Баланс времени работы одного рабочего, дней
Показатели План
2006 г. Факт
2006 г. Прогноз
2007 г.
1. Календарное время 365 365 365
2. Выходные и праздничные дни 92 92 92
3. Невыходы:
основные и дополнительные отпуска 32 38 38
Болезни 14 15 15
Прогулы - 2 -
Прочие 2 2 2
4. Эффективный фонд рабочего времени 225 215 217
5. Средняя продолжительность рабочего дня, час. 7,5 7,8 7,8
При расчете эффективного фонда рабочего времени количество прогулов принимаем равным нулю, так как считаем, что благодаря правильной политике руководства Анкора прогулов на предприятии не будет.
Эффективный фонд рабочего времени будет равен:
Прогнозируемый фонд рабочего времени увеличится.
Таблица 3.8. Использование трудовых ресурсов Анкора
Показатель 2006 г.
факт план
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 6 6
Отработано дней одним рабочим за год (Д) 217 217
Отработано часов одним рабочим за год (Д) 1692,6 1692,6
Средняя продолжительность рабочего дня (П) часов 7,8 7,8
Прогнозируемые трудовые ресурсы на предприятия будут использованы в полной мере, за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:
ФРВ = ЧР х Д х П (33)
Прогнозный фонд рабочего времени равен плановому. В АНКОРА по прогнозам будет снижена часть потерь вызванных субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, но не до нуля. Недопущения их по прогнозам будет равно высвобождению 1 работника (2033/1755). Непроизводительные затраты труда по прогнозам составят 164 часа.
Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции.
ΔВП = ПРВ х ЧВплан = (2033 + 164) * 284,9 = 626 тыс. руб. (34)
Среднегодовая выработка одного работника АНКОРА занятого в основном производстве увеличится на 48 800 руб. Факторную модель рентабельности персонала Анкора отношение прибыли к среднегодовой численности производственного персонала можно представить следующим образом:
П/ПП = П/В * В/ВП * ВП / ППП = Rпр * Дрп * ГВ (35)
где П – прибыль от реализации продукции; ППП – среднесписочная численность производственного персонала; В – выручка от реализации продукции; ВП – стоимость выпуска продукции в действующих ценах; Rпп – рентабельность персонала; Rпр – рентабельность продаж; Дрп – доля выручки в стоимости выпущенной продукции; ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.
Таблица 2.9. Прогнозные данные для факторного анализа рентабельности персонала Анкора
Показатель Факт План Отклоне-ние
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 17417 20000 2583
Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб. 100320 120500 20320
Среднесписочная численность работников, чел. 5 5 0
Рентабельность продаж, % 18,04 20 1,6
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах, тыс. руб.) 509,8 548,8 101,6
Прибыль на одного работника, тыс. руб. 87,085 99,58 12,5
Прогнозируемая прибыль на одного работника Анкора выше плановой на 12,5 тыс. руб. Из проведенных расчетов можно сделать следующие выводы:
При ведении политики стимулирования и мотивации на предприятии, с учетом вышеуказанных мероприятий, прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) уменьшится в 10 раз, что является положительным фактором эффективного управления персоналом предприятия, коэффициент оборота по выбытию (Кв) уменьшится в 5 раз, прогнозируемый эффективный фонд рабочего времени и прогнозируемая прибыль на одного работника увеличится. Эти изменения свидетельствуют об эффективности выбранных мер по усовершенствованию системы управления Анкора
Задача определения стратегического потенциала туристической компании решается:
1) с помощью индексов конкурентоспособности фирмы;
2) с помощью перечня составляющих фирмы, определяющих стратегический потенциал, который можно количественно измерить.
В диагностике конкурентоспособности рынков важнейшую роль играет анализ состояния рыночной структуры. Индекс концентрации определяется как сумма рыночных долей k крупнейших продавцов рынка:
k
CRk= ∑ qi, (1)
i=1
CRk – индекс концентрации;
qi – доля производства (продаж) фирмы в объеме выпуска отрасли.
Рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трех банков ниже 45 %, умеренно концентрированным при СRk = 45-70 % и высококонцентрированным при более 70 %. Существенным недостатком данного индекса является то, что он абсолютно нечувствительным к распределению долей на рынке среди первых лидеров.
Коэффициент относительной концентрации рассчитывается как отношение долей крупнейших производителей рынка в общей сумме к долям услуг в общем объеме реализуемых услуг:
, (2)
где
К – коэффициент относительной концентрации;
b – доля крупнейших банков рынка в общей сумме банков в процентах;
а – доля услуг банков в общем объеме реализуемой продукции в процентах.
Данный показатель измеряется в абсолютных значениях. Чем ближе этот коэффициент к нулю, тем более высокая степень концентрации наблюдается на рынке.
При анализе комплексной конкурентоспособности кредитных институтов важно определить характеристики конкурентной среды, в которой они функционируют. Концентрацию предлагается измерять индексом Херфиндаля-Хиршмана (H). Например, если одна из фирм-производителей поставляет на рынок 50% всего отраслевого объема продаж, то ее S=50%. Далее необходимо определить, сколько всего фирм в отрасли (от 1 до n). И, наконец, показатель каждой фирмы (Si) возводится в квадрат, и все суммируется, то есть:
= + + +…+ = (3)
В случае "чистой" монополии, когда отрасль состоит из одной фирмы (n=1), индекс Херфиндаля будет равен 10000, т.е. S1=100%, а H=1002=10000. Если в отрасли две фирмы олигополии, и рыночные доли их равны (50% у каждой), то H=502+502=5000. В случае, приближающемся к совершенной конкуренции, когда в отрасли, например, 100 фирм и доля каждой равна 1%, индекс H = 112 + 122 + 132 + ...+ 11002 = 100. Индекс Херфиндаля реагирует как на рыночную долю каждой фирмы, так и на количество фирм в отрасли.
Технологию поиска конкурентных преимуществ необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение приемов и методов ведения конкурентной борьбы с целью выявления причин и условий возникновения конкурентных преимуществ (рис. 4).
Следовательно, понятия «конкурентоспособность» и «конкурентное преимущество» имеют различные интерпретации в зависимости от объекта, к которому они применяются. Оценка способностей проводится в баллах от 1 до 9. После оценки необходимо обратить внимание на математическое ожидание.
Процедуры Процедуры
Рис. 3.1. - Схема технологии поиска конкурентных преимуществ
Необходимо вычислить математическое ожидание и дисперсию. Выделяем правую и левую зону. На левую зону должны быть направлены все изменения.
При формировании системы сбалансированных показателей задачи контроллинга должны соответствовать задачам BSC, и эти системы должны быть интегрированы друг с другом. В работе проведен анализ форм представления связи задач системы сбалансированных показателей и контроллинга (на примере финансовой перспективы и финансового контроллинга туристической компании «Анкора») (табл. 4.).
При составлении данной таблицы использовались следующие принципы:
• Номер показателя определяется следующим образом: первая цифра – номер перспективы, т.е. 1 – финансы, 2 – клиенты, 3- процессы, 4- персонал, а вторая цифра – номер показателя в перечне показателей данной перспективы. Если используются показатели, детализирующие исходный показатель, то появляется третья цифра – номер показателя в рамках подгруппы, как, например, показатели 1.2.1. «прирост доходов от реализации услуг фирмам», 1.2.2. «прирост доходов от обслуживания корпоративных клиентов», 1.2.3. «прирост доходов по договорам».
• Каждому подразделению присваивается код, обозначаемый третьей цифрой кода, а пятой и шестой цифрами обозначается конкретный сотрудник данного подразделения. Например, 005 – отдел маркетинга и продаж, а 00504 – маркетолог, работающий по договорам с турфирмами.
Таблица 2.7.
Основные показатели системы BSC для туристической компании «Анкора»
Перспективы Стратегические цели Показатели
Финансы (как стратегия будет влиять на финансы ООО «ЕВРО-ЭКСПОРТ» ) Устойчивое развитие за счет роста среднегодовой загрузки номерного фонда и увеличения доходов по всем направлениям деятельности Средние поступления на действующий номер (Revenue per Available Room – RevPAR), средние расценки за номер (Average Room Rate), доходность номерного фонда. (Rooms Yield), реализованная доходность номера (Actual Rooms Yield), средняя сумма посещения (Average Check Price), стоимость реализованной продукции (Food Cost Persentage), доля расходов на оплату труда(Labor Cost Percentage), платежеспособность и финансовая устойчивость (Solvency Ratio, Debt-Equity Ratio, Number of Times Interest Earned, Fixed Charge Coverage Ratio, etc.), рентабельность (Profit Margin Ratio, Return on Owner’s Equity Ratio, Return on Assets Ratio, Return on Fixed Assets Ratio, etc.)
Клиенты (как позиционируется предприятие на целевых рынках) Ориентация на деловой туризм и групповой иностранный (въездной) туризм, поддержание благоприятного имиджа фирмы Ассортимент услуг; доля рынка; степень узнаваемости; количество фирм, с которыми заключены договора на размещение; количество тренинговых и др. компаний, с которыми заключены договоры на проведение семинаров и т.п., процент постоянных клиентов, уровень возврата заказов, индекс удовлетворенности клиентов, количество жалоб клиентов среднее время на обслуживание одного клиента (по подразделениям)
Внутрихозяйственные процессы (какие процессы являются стратегически важными) Оптимизация основных и обслуживающих бизнес-процессов компании, повышение внимания к видам деятельности, наиболее важным для создания потребительской ценности Себестоимость единицы услуг, производительность труда, административные расходы, затраты на маркетинг, рекламный бюджет, процент вакансий, степень автоматизации бизнес-процессов.
Обучение и рост (как развиваются сотрудники и поощряется профессиональный рост) Переобучение персонала, повышение квалификации, повышение удовлетворенности сотрудников Среднее по компании соотношение руководящих кадров и подчиненных; доля сотрудников с высшим специальным уровнем образования; коэффициент текучести кадров; время на обучение и повышение квалификации одного сотрудника, количество человек, повысивших квалификацию, коэффициент обновления кадров
Таблица 2.8.
Фрагмент сбалансированной системы показатели, интегрированной с системой контроллинга для туристической компании «Анкора» на 2006 г.
(на примере финансовой перспективы)
№ п/п Показатели Код подразделения Периодичность расчетов Ед. изм. Тип индикатора Значение показателя Комментарий
отчет min max план факт откл.
1.1. Среднегодовая загрузка 00304 ежемесячно % колич. 73,78 72 82 78
1.2. Прирост доходов 00506 ежемесячно % колич. 64 60 70 65 Изменения конъюнктуры рынка за счет услуг не позволяют планировать столь же высокого прироста доходов, особенно по турфирмам, как в 2005 г.
1.2.1. Прирост доходов от реализации услуг 00504 ежемесячно % колич. 91 80 90 85
1.2.2. Прирост доходов от обслуживания корпоративных клиентов 00503 ежемесячно % колич. 23 20 30 25
1.2.3. Прирост доходов по договорам 00505 ежемесячно % колич. 84 75 93 88
• Периодичность расчетов может быть различной – ежедневной, декадной и т.п., но для целей представления итогового отчета целесообразно составлять данную таблицу ежемесячно.
• Тип индикатора бывает двух видов – количественный и качественный, последний определяется в результате получения оценок о качестве обслуживания, уровне удовлетворенности клиентов и сотрудников и т.п. на основе анкетирования и/или опроса.
• В качестве базы сравнения, как это принято в системе контроллинга, могут использоваться не только отчетные данные, но и средние данные по отрасли, конкретному региону, по ближайшим конкурентам и т.п.
• Поскольку данная таблица обычно разрабатывается с использованием, как минимум, программы Excel, как максимум, формируется дополнительное приложение в специализированные туристические программы, такие, как Фиделио, Либика и другие, или применяются программы автоматизации BSC, то при определении отклонения обычно используется функция условного форматирования. В результате значения отклонений, находящиеся в установленном диапазоне от минимума до максимума, могут быть отмечены желтым цветом, выходящие за диапазон как в одну, так и другую сторону – красным, а в случае совпадения фактического значения с запланированным – зеленым.
• Комментарии в таблице могут быть различными. В данном случае представлена таблица на планируемый период и даны комментарии относительно определения значения показателей. При заполнении таблицы по итогам года комментарии могут касаться причин отклонения фактических данных от запланированных. Таким образом, проведенный анализ показывает связь системы контроллинга с системой сбалансированных показателей и его значение в системе стратегического менеджмента компании в целом.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
