В таблице 1.12 приведен сравнительный аналитический баланс.
Таблица 1.12 Сравнительный аналитический баланс ООО «Универсал»
Наименование статей и разделов Коды строк Данные бухгалтерского баланса, тыс. руб. Отклонение (3=2-1)
2006 2007 на конец периода, в % к итогу баланса
1.1. Нематериальные активы 110 0 0 0,00 0,00
1.2. Основные средства 120 0 681 681,00 47,72
1.3. Прочие внеоборотные активы 130,135,140, 150, 145 0 40 40,00 2,80
Итого по разделу I 190 0 721 721,00 50,53
2.1. Запасы 210, 220 0 28 28,00 1,96
2.2. Дебиторская задолженность (платежи после 12 месяцев) 230 0 0 0,00 0,00
2.3. Дебиторская задолженность (платежи до 12 месяцев) 240 0 575 575,00 40,29
2.4. Краткосрочные финансовые вложения 250 0 0 0,00 0,00
2.5. Денежные средства 260 0 103 103,00 7,22
2.6. Прочие оборотные активы 270 0 0 0,00 0,00
Итого по разделу II 290 0 706 706,00 49,47
Баланс стр. 190+290 0 1 427 1 427,00 100,00
3.1. Уставный капитал 410 0 250 250 17,51
3.2. Добавочный и резервный капитал 420+430 0 0 0 0,00
3.4. Нераспределенная прибыль 460+470-465-475 0 1 084 1 084 75,91
Итого по разделу III 490 0 1 334 1 334 93,42
IV. Долгосрочные обязательства 590 0 0 0 0,00
5.1. Заемные средства 610 0 -95 -95 -6,65
5.2. Кредиторская задолженность 620 0 189 189 13,24
Итого по разделу V 690 0 94 94 6,58
Итог баланса 700 0 1 428 1 428 100
Величина финансово-эксплуатационных потребностей 210+230+240-620 0 414 414 100
Всего заемных средств 590+690 0 94 94 100
Рабочий капитал 290-690 0 612 612 100
Собственные средства в обороте 490-190 0 613 613 100
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку платежеспособности организации, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам за счет наличия готовых средств платежа (остатка денежных средств) и других ликвидных активов. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.
В таблице 1.13 приведен анализ ликвидности баланса.
Таблица 1.13. Оценка ликвидности баланса ООО «Универсал»
Наименование статей Коды строк Абсолютные величины, тыс. руб. Относительные величины, % Платежный излишек (+) или недостаток (-)
2006 2007 Изменения (+,-) 2006 2007 2006 2007
5=4-3
Наиболее ликвидные активы (А1) 250+260 0 103 103 - 7,22 0 -86
Быстро реализуемые активы (А2) 240 0 575 575 - 40,29 0 670
Медленно реализуемые активы (А3) 210+220+ 230+270 0 28 28 - 1,96 0 28
Труднореализуемые активы (А4) 190 0 721 721 - 50,53 0 -613
Итого активы 300 0 1 427 1 427 - 100
Наиболее срочные обязательства (П1) 620 0 189 189 - 13,24
Краткосрочные пассивы (П2) 610+630+660 0 -95 -95 - -6,65
Долгосрочные пассивы (П3) 590+640+650 0 0 0 - 0,00
Постоянные, или устойчивые пассивы (П4) 490 0 1 334 1 334 - 93,42
Итого пассивы 700 0 1 428 1 428 - 100
Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности (табл. 1.14). Они рассчитываются парами (на начало и конец анализируемого периода). Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).
Таблица 1.14. Показатели ликвидности ООО «Универсал»
Показатели 2006 2007
1. Общий показатель платежеспособности (L1) - 2,82
2. Коэффициент абсолютной ликвидности(L2) - 1,096
3. Коэффициент «критической» оценки(L3) - 7,21
4. Коэффициент текущей ликвидности(L4) - 7,51
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала(L5) - 0,05
6. Доля оборотных средств в активах (L6) - 0,49
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7) - 0,87
Проведем расчет показателей ретнбельности (табл. 1.15).
Таблица 1.15. Показатели, характеризующие прибыльность ООО «Универсал»
№ Наименование показателя 2006 2007
1 Рентабельность продаж 16,32 18,47
2 Рентабельность от обычной деятельности 17,01 18,25
3 Чистая рентабельность 13,89 18,25
4 Экономическая рентабельность 12,07 77,94
5 Рентабельность собственного капитала 39,00 83,43
6 Валовая рентабельность 15,20 18,47
Коэффициенты оценки финансовой устойчивости предприятия — система показателей, характеризующих структуру используемого капитала предприятия с позиций степени финансовой стабильности его развития в предстоящем периоде. Для осуществления такой оценки используются показатели, основные из которых приведены в таблице 1.16.
Таблица 1.16. Показатели финансовой устойчивости ООО «Универсал»
Показатели 2006 2007 Отклонение
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) 0,03 0,07 0,04
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования 0,28 0,87 0,59
Коэффициент финансовой независимости (автономии) 0,16 0,93 0,77
Коэффициент финансирования 12,97 14,19 1,22
Коэффициент финансовой устойчивости 0,19 0,93 0,74
Уровень общей финансовой независимости характеризуется коэффициентом U3, т.е. определяется удельным весом собственного капитала организации в общей его величине U3, отражает степень независимости организации от заемных источников.
Важнейшим показателем в анализе являлся объем произведенной продукции (работ, услуг), а в торговле — объем товарооборота. В таблице 1.17 приведены показатели деловой активности ООО «Универсал».
Таблица 1.17. Показатели деловой активности ООО «Универсал»
Показатели 2006 2007 Отклонение (+,-)
1. Общие показатели оборачиваемости (оборотов)
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) (d1) 3,11 4,27 1,16
Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств (d2) 7,69 8,64 0,95
Коэффициент отдачи нематериальных активов (d3) - - -
Фондоотдача (d4) 8,95 8,95
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (d5) 3,16 4,57 1,41
2. Показатели управления активами (дней)
Срок оборачиваемости материальных запасов (d6) 1,03 1,65 0,62
Срок оборачиваемости денежных средств (d7) 6,08 6,08
Срок погашения дебиторской задолженности (d9) 4,29 33,95 29,66
Срок погашения кредиторской задолженности (d11) 10,63 11,16 0,53
Производственно-коммерческий процесс 1,23 1,65 0,42
Оборачиваемость дебиторской задолженности 31,26 33,95 33,95
Оборачиваемость кредиторской задолженности 11,08 11,16 11,16
Финансовый цикл 22,74 24,44 24,44
Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.
В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Процесс распределения ресурсов включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.
Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования. Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.
Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.
Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:
1. Формулировка миссии организации.
2. Постановка целей.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование организации.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
Рис. 1.2. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности
Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают цикл стратегического управления. Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.
Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:
- централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
- устанавливаемые самими структурными подразделениями.
Во-вторых, прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению централизованных показателей. В части же методов их достижения аппарат управления может лишь давать свои рекомендации руководителю центра ответственности.
Заметим, что ответственность за выполнение и тех, и других показателей несет соответствующий центр ответственности. Различие состоит в том, что централизованно устанавливаемые показатели входят в бюджетное задание подразделения в рамках сводного бюджета, и центр ответственности не имеет право самостоятельно это задание изменять. Показатели, устанавливаемые самими структурными подразделениями, не входят в бюджетное задание, отдаются на «откуп» (самостоятельное планирование) подразделений. Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения. Во-первых, каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ее вмешательства в оперативную деятельность подразделения.
Система контроля управленческих служб складывается из трех основных компонентов:
- распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета;
- система внутреннего документооборота (движение информационных потоков «снизу вверх» от подразделений к службам аппарата управления – о текущем исполнении бюджетного задания; и «сверху вниз» - директивы и рекомендации по корректировке текущей деятельности);
- система внутренних нормативных актов (Положение о подразделениях, Положение о планировании, Положение о делопроизводстве, должностные инструкции руководителей и др.), регламентирующая функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур, описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций.
Как правило, распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место следующим образом:
- бухгалтерия предприятия выполняет расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета. При этом производственный отдел бухгалтерии занимается учетом производственных затрат и калькуляцией себестоимости выпуска и учетом движения основных средств и материальных ресурсов, а финансовый отдел – калькуляцией себестоимости реализации, учетом коммерческих расходов, движения денежных средств и расчетов.
- планово-экономический отдел (управление) (ПЭУ) – занимается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов по центрам ответственности, калькуляцией фактической себестоимости в разрезе отдельных видов продукции, аналитического учета фактических затрат в разрезе отдельных подразделений и видов продукции. Основной контрольной функцией ПЭУ является мониторинг исполнения производственной программы (график объема и структуры выпуска и удельные производственные затраты по видам продукции в разрезе производственных подразделении/цехов), а также исполнения смет общехозяйственных расходов по подразделениям.
- отдел (управление) закупок – контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов.
- управление маркетинга и сбыта (УМиС) занимается контролем объема и структуры сбыта, движения расчетов по реализованной продукции, уровнем коммерческих и сбытовых расходов. Основной контрольной функцией УМиС является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по (а) валовому объему реализации (выручке), (б) физическому объему продаж по видам продукции, (в) денежным поступлениям за реализованную продукцию.
- финансово-экономическое управление осуществляет контроль соблюдения финансовых нормативов предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также ведет текущую деятельность по дополнительному привлечению средств (кредиты, эмиссия акций и пр.). Спецификой данной управленческой службы является то, что для нее центром ответственности является предприятие в целом, так как финансовые нормативы (ликвидность, финансовая маневренность, чистый оборотный капитал, собственные оборотные средства) и движение денежных средств относятся к предприятию как единой планово-учетной единице. Поэтому функции финансово-экономического управления большей частью сводятся к «пассивному» контролю статей поступлений и расходов денежных средств в разрезе центров и к составлению оперативных докладов высшему руководству компании.
- отдел труда и заработной платы контролирует соблюдение нормативной сетки и утвержденного штатного расписания в разрезе отдельных производственных подразделений и административных служб.
- планово-аналитический отдел следит за ходом исполнения сводного бюджета предприятия в целом и, при отсутствии в составе аппарата управления маркетинга и сбыта, - за выполнением установленного бюджета продаж в натуральном и стоимостном выражении.
Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета – раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений.
Похожие рефераты:
- Оценка финансового состояния предприятия
Необходимо просчитать достаточность всех источников для формирования материальных оборотных средств. К источникам формирования материальных оборотных средств относят (1):
- собственн...- Оценка финансового состояния предприятия
В таблице 1.12 приведен сравнительный аналитический баланс.
Таблица 1.12 Сравнительный аналитический баланс ООО «Универсал»
Наименование статей и разделов &n...- Оценка финансового состояния предприятия
Бухгалтерский баланс характеризует в денежной оценке финансовое положение предприятия по состоянию на отчетную дату. По балансу характеризуется состояние материальных запасов, расчетов, нал...- Оценка финансового состояния предприятия
Необходимо просчитать достаточность всех источников для формирования материальных оборотных средств. К источникам формирования материальных оборотных средств относят (1):
- собственн...- Оценка финансового состояния предприятия
Анализ финансового состояния предприятия начинают с изучения его имущества, оценки состава, структуры, размещения и использования средств (активов) и источников их формирования (пассивов) по данным...
|
Дипломные работы 
