Новые условия хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, требуют соответствующей парадигмы управления, специальных методов и механизмов, которые помогали бы предвосхищать возможные изменения внешней среды на рынках сбыта, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.
Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом товары и услуги, что невозможно без внедрения системы механизмов стратегического управления.
При этом стратегическое управление необходимо рассматривать в единстве с тактическим и оперативным управлением предприятием, в ходе которых осуществляется не менее важное и ответственное мероприятие - реализация стратегии для достижения цели, поставленной при стратегическом управлении. В результате такого взаимодействия и должна формироваться сложная, многоуровневая система взаимосвязанных механизмов стратегического управления.
Основная функция адаптационных механизмов в соответствии с данной концепцией состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой. А для реализации выбранных стратегий организация должна формировать систему соответствующих механизмов, то есть механизмов реализации стратегического управления, которые можно представить как совокупность организационных, экономических, мотивационных мер.
Рис.1.3. Модель системы стратегического управления организацией
Необходимо отметить, что предложенные механизмы интегрируются в единую систему, уровнями которой выступают стратегическое, тактическое и оперативное управление. Модель системы стратегического управления организацией представлена на рис. 1.
Как отмечалось выше, несмотря на универсальный характер процедуры стратегического планирования, она имеет свои специфические особенности, исходя из типа предприятия (специализированное или диверсифицированное). Поэтому рассмотрим особенности организации процедуры стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях.
Революционным шагом в области управления диверсифицированными предприятиями следует считать создание теории стратегических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов и практически реализованной в компании General Electric. Необходимо отметить, что имеется достаточное число литературных источников, где дается подробное описание теории стратегических зон хозяйствования .
«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».
Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического, хозяйственного центра, который является внутрифирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.
Существует мнение, что выбор СЗХ связан с миссией компании. Так, если миссия предприятия предусматривает обслуживание рынка средств производства, то СЗХ в данном случае — отрасли промышленности, сельского хозяйства, транспорта и др.
Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную задачу. Причину возникающих трудностей И. Ансофф видит в неспособности управляющих «...отказаться от привычного "взгляда вовнутрь", обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу "взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей» [51].
Во-первых, все стратегические альтернативы СХЦ должны быть направлены на обеспечение конкурентоспособности в рамках выделения СЗХ и, следовательно, наиболее адекватными в этом случае являются стратегические альтернативы, предложенные М. Портером.
Во-вторых, сама деятельность СХЦ и, в частности, выработка и реализация стратегии, во многом зависит от степени централизации принятия решений на предприятии и возможности взаимодействий между СХЦ (горизонтальные связи). При этом, разрабатывая стратегию развития, каждый СХЦ должен учитывать специфический эффект, получаемый на уровне предприятия в целом, включающий торговлю (использование одних и тех же каналов сбыта), инновации (использование одних и тех же результатов НИОКР), сбор информации и т. д.
Операционный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия в рамках производства конкретного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ. Как вытекает из его качественных характеристик, он представляет собой чаще всего обыкновенный бизнес-план.
На диверсифицированных предприятиях очень важным, как уже
отмечалось выше, становится проблема выработки согласованного ре
шения, так как степень централизации при принятии стратегических
решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях.
Поэтому организация процедуры стратегического планирования в ди
версифицированных компаниях организуется чаще всего в форме ин
терактивного планирования.
Типичный цикл интерактивного планирования при разработке долгосрочного плана предприятия включает в себя три основные фазы:
I — инициативно-нормативную фазу;
II — фазу развития и пересмотра;
III — фазу утверждения и реализации.
Инициативно-нормативная фаза начинается с диалога правления (для государственных предприятий — вышестоящего органа) с руководством предприятия, в результате которого формулируются цели и определяются ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ развития предприятия (оценивается существующий потенциал), а также прогнозы развития внешней среды. Планируемые ориентиры, включая ормы, документы, таблицы с соответствующими расчетами, нормативные и инструктивные материалы спускаются на уровень отдельных подразделений. Эти документы служат базой для разработки долгосрочных (или среднесрочных) планов на уровне подразделений, а также своих предложений по формулированию целей и ориентированию развития. Вторая (обратная) ветка данной фазы означает серию конференций, заседание комитета по перспективному развитию, на которых происходит согласование плановых цифр, стратегических выходов и альтернатив. При этом комитет выступает как средство консультаций, информационного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно действующий орган, такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректировкой. Возглавляет комитет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадлежит право решающего голоса при возникновений разногласий среди его членов.
Фаза развития и пересмотра занимает больше всего времени и является наиболее важной. На этой стадии осуществляются собственно стратегическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым на предыдущей фазе. При этом каждое функциональное подразделение разрабатывает свои собственные стратегии и линейно-долгосрочные планы в форме специальных программ. На диверсифицированном предприятии разработанные планы подразделений кооперируются в единый с добавлением стратегий, разрабатываемых руководством (например, поглощения или ликвидации отдельных производств). На следующем этапе общий долгосрочный план проверяется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специа-лизированных предприятиях сначала разрабатываются функциональные стратегии, а затем уже — специальные программы в линейных подразделениях. В любом случае данная фаза представляет собой итеративный процесс с различными пересмотрами, согласованиями и коррек- тировками. Степень сходимости (получение окончательного варианта плана) очень часто зависит от компетенции руководителей предприятия и отдельных его подразделений, а также от того, насколько они «прониклись» духом методологии стратегического планирования.
На заключительной фазе утверждения и реализации само утверждение плана идет сверху вниз, начиная с выбора общих целей и основных экономических характеристик всего предприятия в целом. При этом утверждаются одновременно долгосрочный, среднесрочный и оперативный (на первый год) планы развития предприятия.
Отметим, что нами рассмотрена лишь принципиальная схема интерактивного планирования. В реальной практике процедуры перспективного планирования и их организационное обеспечение на западных фирмах существенно отличаются друг от друга и зависят от многих факторов, среди которых можно было бы назвать тип предприятия и его отраслевую принадлежность, квалификацию руководящего персонала и «фирменные» традиции, конкретную ситуацию в экономике на момент начала планирования и т. д.
Персональную ответственность за разработку и реализацию стратегического плана несет генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам, и, главное, принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому просто необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования, а методология стратегического планирования стала бы для него его философией управления предприятием.
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:
1. Диверсификация производства может и должна рассматриваться в качестве одной из стратегических альтернатив Перспективного планирования развития предприятия. Вместе с тем до настоящего времени не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, которые желают или вынуждены диверсифицироваться. Такая ситуация существенно затрудняет практическое решение проблем диверсификации производства.
2. В России на сегодняшний день еще не накоплен ни теоретический, ни практический опыт решения проблем диверсификации предприятий. Можно назвать лишь отдельные, единичные примеры проявления некоторых форм диверсификации, об эффективности которых делать выводы пока достаточно сложно.
3. В нашей стране диверсификация представляется возможной главным образом на предприятиях, связанных с процессом конверсии военно-промышленного комплекса. Кроме того, в качестве потенциальных объектов диверсификации могут служить холдинги и финансово-промышленные группы.
4. Для практического решения проблем диверсификации производства необходимо выработать основные критерии диверсификации, опираясь на стратегический анализ деятельности предприятия. В качестве примера может быть предложена следующая схема разработки программы диверсификации предприятия.
1 этап. Определение предпочтительных сфер участия.
2 этап. Выбор оптимального количества возможностей проведения диверсификации в этих сферах.
3 этап. Анализ и оценка выявленных возможностей проведения диверсификации.
4 этап. Обсуждение результатов проведения анализа и оценки с высшем руководством предприятия и утверждение окончательного решения.
5. Основная цель программы диверсификации предприятия заключается в выборе обоснованной диверсификационной стратегии. Причем в процессе такого выбора должны принимать участие профессиональные прогнозисты и плановики, что поможет избежать непродуманных и необоснованных решений. В основу стратегии должны быть положены научно-обоснованные предположения, опирающиеся на базовые концепции диверсификации производства, разработанные зарубежными исследователями и адаптированные к российским условиям.
Анализ возможных стратегий корпоративного развития показывает наличие значительного потенциала у стратегии, базирующейся на интеграции конкурентных факторов и ценностей хозяйствующих субъектов. В работе, под стратегией интеграции будем понимать совокупность правил, принципов, инструментов и механизмов стратегического управления, применяемых к конкурентным факторам для консолидации ценностей в рамках интегрированной экономической системы, направленных на усиление ключевых компетенций и нейтрализацию слабых сторон деятельности формируемой виртуальной корпорации..
Можно выделить следующие способы формирования стратегии: - инсорсинговый (стратегии концентрации), аутсорсингового (стратегии кооперации), виртуальный (комбинация бизнес-функций «родительских» корпораций), - интегрированная цепочка (консолидация ценностей и ресурсов в виртуальной корпорации).
Использование указанных особенностей, рациональных способов интеграции и ориентация на долгосрочные стратегические цели развития позволяет выделить следующие шаги процесса формирования стратегии интеграции:
- оценка основных проблем в системе управления предприятием и во внешнем окружении;
- выявление цели и контрольных параметров состояния бизнеса (доля рынка продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности и т.д.);
- оценка конкурентных ценностей для реализации процесса интеграции;
- оценка сильных и слабых сторон каждого интегрируемого предприятия или бизнес-процесса, угроз со стороны рискообразующих факторов и возможностей консолидации;
- выбор методов и механизма управления процессом интеграции и консолидации ценностей;
- выбор и обоснование критериев оценки основных видов деятельности;
- учет требования к рациональному использованию интегрируемых ценностей, ресурсов и активов консолидируемых объектов.
Похожие рефераты:
- Оценка роли интеграции и диверсификации в стратегическом планировании предприятий
Новые условия хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, требуют соответствующей парадигмы управления, специальных методов и механизмов, которые помогали бы предвосхищать возмо...- Оценка эффективности методов интеграции и диверсификации в современных условиях
Предынтеграционный этап сделки слияния и поглощения (М&А) [1] во многом определяет эффективность всего интеграционного процесса. Результативность данного этапа, его качественная составл...- Оценка роли Японии в G7
Саммит министров финансов стран "большой семерки" (США, Япония, Германия, Франция, Великобритания, Канада и Италия), состоявшийся в 2008 ujle в Дубае, не прошел бесследно для амер...- Оценка роли пластиковых карт в кредитных организациях
Приведенные на рисунке 1. направления формирования современного цивилизованного облика рынка банковских карт представляют практический интерес как для разработчиков новых технологий, так и кредитны...- Оценка роли пластиковых карт в кредитных операциях
Детальный анализ ситуации на российском кредитном рынке позволяет представить обобщающие положения и выводы, связанные с функционированием сектора потребительского кредитования на основе пл...
|
Дипломные работы 
