Чем шире у компании набор источников конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на внешнем рынке и тем более устойчивые конкурентные позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.
Поиск собственного отличительного преимущества дает, в конечном счете, результат в виде увеличения прибыли и продаж, захватом нового сегмента рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на продукцию данного производителя.
Оценка конкурентоспособности является важным моментом в анализе деятельности современной предпринимательской структуры. Она позволяет определить положение предпринимательской структуры и ее продукции среди других товаров и производителей, принять необходимые управленческие решения для достижения более высокого уровня конкурентоспособности, как самого хозяйствующего субъекта, так и его продукции.
Проведение анализа хозяйствующего субъекта и его продукции по критериям конкурентоспособности должно сопровождаться в дальнейшем разработкой стратегической программы по повышению конкурентоспособности и ее реализацией.
В настоящее время в теории и практике отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Это затрудняет, а иногда делает невозможным сравнение результатов, полученных разными методами. Рассмотрение основных методов оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры демонстрирует большое количество недостатков, в связи с чем, разработку и совершенствование методов оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры можно считать одним из актуальных направлений исследования в современных условиях.
Приоритетное положение в оптимизации оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры должен занимать комплексный подход, что позволяет делать более обоснованные выводы о конкурентоспособности и облегчает выработку стратегических и тактических управленческих решений по улучшению деятельности предпринимательской структуры в целом и по повышению эффективности ее подразделений.
Показатель конкурентоспособности предпринимательской структуры, исходными данными для расчета которого, выступают финансовые, маркетинговые и инновационные индикаторы имеет следующий вид:
(5.1)
где i = 1,...,п - номер показателя по трем группам из анализируемого перечня; аi - наибольшее значение i-го показателя среди анализируемых предпринимательских структур; bji - значение i-го показателя j-ой предпринимательской структуры.
Предпринимательская структура, имеющая по результатам своей деятельности наиболее высокие значения всех показателей, занимает первое место. Определение уровня конкурентоспособности производится в соответствии с рассчитанными значениями интегрального показателя, начиная с наибольшего.
Показатель конкурентоспособности позволяет оценивать состояние предпринимательской структуры по отношению к конкурентам. Для расчета показателя применяются три группы индикаторов: финансовые, маркетинговые, инновационные (Рисунок 5.1).
Для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры критерии и показатели, входящие в показатель конкурентоспособности, имеют равные веса. Основанием для равенства является тот факт, что на производственно-хозяйственную деятельность оказывают влияние как внутренние факторы: организационно-экономические, технико-технологические, социально-психологические, так и внешние факторы, значимость которых количественно невозможно оценить объективно.
Показатель конкурентоспособности включает шесть единичных показателей, которые могут иметь значения от 0 до 1, при этом показатель равный 1 означает, что предпринимательская структура по данному показателю имеет наибольшее значение в данном расчете. Таким образом, предпринимательская структура может иметь максимальное значение показателя равного , то есть 2,449. Минимальное значение теоретически может быть равно 0, а практически близкое к нулю значение.
Рисунок 5.1 - Показатель конкурентоспособности
предпринимательской структуры
В качестве финансовых показателей, по которым производится сравнение результативности, учитывая комплексный характер оценки деятельности предпринимательской структуры, выбран следующий набор показателей: доходность собственного капитала; рентабельность продаж.
На основе данных баланса и отчета о прибылях и убытках рассчитываются значения финансовых показателей предпринимательской структуры.
Доходность собственного капитала. Доходность собственного капитала определяет общую величину доходов акционеров и является одним из самых важных показателей в бизнесе. Высокое значение этого показателя говорит об успехе предпринимательской структуры, что ведет к высокому рыночному курсу ее акций, относительной легкости привлечения новых капиталов и возможности расширения масштабов деятельности. С точки зрения экономики в целом, высокая доходность собственного капитала привлекает инвестиции в отдельные отрасли промышленности и означает рост валового национального продукта. Для отдельной предпринимательской структуры высокое значение этого показателя свидетельствует об эффективности управления.
5.2
где ДСК – доходность собственного капитала, Пдн – прибыль до налогообложения, СК – собственный капитал.
Для большинства западных компаний доходность собственного капитала составляет в среднем 13-20%.
Рентабельность продаж. Рентабельность продаж показывает, какая часть оборота приходится на прибыль:
5.3
где РП – рентабельность продаж, Пп – прибыль от продаж, В – выручка.
Повысить рентабельность можно за счет снижения доли расходов. Представление о структуре расходов можно получить из отчета о прибыли и убытках предпринимательской структуры. Можно выделить основные группы расходов, отношение которых к сумме оборота, выраженное в процентах, позволяет оценить долю каждого вида расходов в общей сумме выручки от реализации продукции: расходы на материалы; расходы на персонал; административные расходы; внепроизводственные расходы (том числе затраты на маркетинг). Анализ динамики изменения этих показателей позволяет выявить основные направления оптимизации производственной деятельности предпринимательских структур - конкурентов.
В качестве маркетинговых показателей, для оценки результативности деятельности предпринимательской структуры, определен следующий набор показателей: доля продукции на рынке; доля «звезд» и «дойных коров» в общем объеме выпускаемой продукции.
Доля рынка, как статистический показатель конкурентоспособности предпринимательской структуры, обеспечивает возможности реализации продукции и получения прибыли в текущей и будущей деятельности. Снижение доли рынка лишает предпринимательскую структуру необходимых поступлений из оборота и заставляет привлекать дополнительные заемные средства для финансирования операционных издержек. Доля продукции на рынке определяется статистическими данными, приведенными независимыми центрами исследований.
Доля товарных групп «звезд» и «дойных коров» в общем объеме продукции предпринимательской структуры рассчитывается на основе данных по реализации товарных групп.
В качестве инновационных показателей, по которым производится сравнение результативности, учитывая комплексный характер оценки деятельности предпринимательской структуры, определен следующий набор показателей: доля новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции; экспертная оценка уровня стандарта качества.
Показатель доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции рассчитывается как отношение реализованных новых видов товаров за анализируемый период к общему объему реализации.
Оценка уровня стандарта качества определяется методом экспертных оценок применяемой технологии, позволяющей добиваться желаемого уровня качества товара, и принимает следующие значения: высшая оценка- 10; низшая оценка - 1.
Данный метод расчета показателя конкурентоспособности предпринимательской структуры имеет следующие преимущества:
- показатель может использоваться в качестве инструментария разработки альтернатив и выбора конкурентной стратегии;
- возможность использования показателя в практической деятельности предпринимательских структур в современных отечественных условиях;
- показатель является информативным и в то же время не сложным в расчете, охватывая основные аспекты деятельности предпринимательской структуры;
- показатель дает возможность руководству комплексно подойти к стратегическому планированию конкурентоспособности предпринимательской структуры;
- расчет и анализ показателя конкурентоспособности предпринимательских структур может проводиться между субъектами хозяйствования разной отраслевой принадлежности.
Согласно поставленным задачам исследования была проведена апробация предложенного метода расчета показателя конкурентоспособности ряда предпринимательских структур регионального уровня.
Для иллюстрации расчета показателя конкурентоспособности предпринимательской структуры возьмем предпринимательскую структуру «А» и ее конкурентов «Б», «В», «Г», «Д», «Е», «Ж», работающие на одном рынке. Рассмотрим данные, представленные в таблице 5.1.
Подставив значения в формулу расчета показателя конкурентоспособности предпринимательской структуры получим следующие значения детерминантов:
Для А = 0,455 / 0,779 / 0,250 / 1 / 1 /0,667.
Для Б = 0,701 / 0,686 / 0,250 / 0,805 / 0,375 / 0,889.
Для В = 0,818 / 0,860 / 1 / 0,749/ 0,268 / 0,333.
Для Г = 0,377 / 0,721 / 0,875 / 0,928 / 0,446 / 0,444.
Для Д = 0,922 / 0,825 / 0,250 / 0,884 / 0,928 / 0,444.
Для Е = 0,740/ 1 / 0,625 / 0,664 / 0,214 / 0,555.
Для Ж = 1 /0,843 / 0,792 / 0,768 / 0,196 / 1.
Итоговые значения показателя конкурентоспособности предпринимательской структуры получают следующий вид:
ПА = 1,991; ПБ = 1,853; ПВ = 1,822; ПГ =1,775; ПД =1,653; ПЕ = 1,638; ПЖ = 1,613.
Полученные значения показателей дают возможность руководству предпринимательской структуры с учетом принятой стратегии развития бизнеса определить слабые и сильные конкурентные позиции и разработать стратегическую программу деятельности в направлении трансформации источников конкурентных преимуществ в конкурентные преимущества и конкурентоспособность.
Таблица 5.1 - Данные для расчета показателя конкурентоспособности
Наименование А Б В Г Д Е Ж
1. Доходность собственного капитала (%) 3,5 5,4 6,3 2,9 7,1 5,7 7,7
2.Рентабельность оборота (%) 13,4 11,8 14,8 12,4 14,2 17,2 14,5
3. Доля продукции на рынке (%) 6 6 24 21 6 15 19
4. Доля «звезд» и «дойных коров» в общем объеме выпускаемой продукции (%) 72,4 58,3 54,2 67,2 64,0 48,1 55,6
5. Доля новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции (%) 5,6 2,1 1,5 2,5 5,2 1,2 1,1
6. Экспертная оценка уровня стандарта качества 6 8 3 4 4 5 9
Проведенный расчет показателя конкурентоспособности предпринимательской структуры «А» позволяет сделать следующие основные выводы:
1. Данная предпринимательская структура среди шести основных конкурентов занимает третье место.
2. Предпринимательская структура имеет наибольшие значения по следующим показателям: доля "звезд" и "дойных коров" в общем объеме выпускаемой продукции; доля новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции.
3. Производственная стратегия предпринимательской структуры направлена на модернизацию производства и увеличение ассортимента продукции за счет новых качественных товаров.
4. Проведение модернизации производства требует значительных материальных вложений, что приводит к низким значениям финансовых показателей.
5. Стратегия предпринимательской структуры направлена на инновационное развитие, что позволит увеличить производительность труда и качество выпускаемой продукции.
Наибольший уровень конкурентоспособности предпринимательской структуры выявлен у предпринимательской структуры Ж, которая имеет высокую долю продукции на рынке получает высокие финансовые результаты.
Из расчета видно, предпринимательская структура Б занимает последнее место из-за невысоких средних значений всех показателей. Руководство предпринимательской структуры, вероятно, еще не определилось со стратегией развития или испытывает серьезные затруднения реализации. Для повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры руководству следует скорректировать стратегию бизнеса и ужесточить контроль ее выполнения.
Таким образом, существует логическая взаимосвязь между качеством высшего менеджмента, эффективностью стратегического планирования и уровнем конкурентоспособности предпринимательской структуры. Степень соответствия, между которыми, отражается в способности разрешать существующие противоречия по распределению ограниченных ресурсов между стратегическими и тактическими целями и требует применения интегральных показателей, отражающих уровень конкурентоспособности предпринимательской структуры в целом.
Высокий уровень конкурентоспособности предпринимательской структуры достигается профессиональным менеджментом за счет комплексного подхода к производственно-хозяйственной деятельности и реализации лучшей стратегии бизнеса, которая основывается на предвидении и стратегическом прогнозировании, как макроэкономических изменений, так и рыночной конъюнктуры.
Обоснован вывод, что туристские предприятия России имеют достаточный потенциал для увеличения своего оборота. Сдерживающим фактором их роста является ограниченный спрос. Поэтому, для создания наилучших условий роста российского национального туризма необходимо предпринять дополнительные усилия для повышения спроса, имеется в виду, что именно низкий уровень личных доходов большей части российского населения является сдерживающим фактором роста туризма.
Предложены варианты стратегий повышения конкурентоспособности туристских предприятий. В частности турагентствам предлагаются следующие пути развития:
• расширить спектр своей работы (работа широким фронтом по многим направлениям, странам);
• подобрать на работу универсальных менеджеров, которые могут активно продавать любые направления;
• более широко использовать в интернете различного рода поисковые системы или сайты операторов для быстрого доступа к актуальной информации по турам (практически по всем существующим направлениям);
• ориентироваться на работу с наиболее «продвинутыми» и сильными туроператорами.
Основная задача турагентств – быть готовыми к любым возможным изменениям и построить свою работу так, чтобы конечные результаты их работы минимально зависели от локальных колебаний спроса на туристическом рынке.
В более тяжелой ситуации (в стратегическом плане) оказываются туроператоры, которые для сокращения финансовых рисков должны достаточно четко планировать свою деятельность на несколько месяцев, полгода и год вперед. Финансовые риски туроператоров, несомненно, более высокие. Поэтому для них крайне важным становится обладание полноценной информацией о текущем состоянии туристического рынка, как в целом, так и по отдельно взятым направлениям. Поиск новых возможностей для развития своего бизнеса повышает интерес туроператоров к новым путям получения достоверной информации о туристическом рынке. В этих условиях маркетинговые исследования становятся не просто данью моде, а реальной насущной потребностью и практически единственной возможностью получения информации, необходимой для принятия правильных решений.
Достижение конкурентных преимуществ в рыночных условиях невозможно без маркетинговой деятельности, которая представляет собой способ ведения бизнеса, сфокусированный в индустрии гостеприимства на клиента – потребителя рекреационно-туристских услуг. Основная причина неэффективного функционирования большинства туристских организаций скрыта в нежелании руководителей применять принципы и методы туристского маркетинга. На основе этого был сформирован перечень основных путей деятельности туристских фирм стремящихся к повышению своей конкурентоспособности на туристском рынке (Рис. 1).
Также в качестве основных предложений по повышению эффективности работы туристских фирм выдвинуты следующие методы:
• создание новых и развитие уже существующих туристических услуг и рынков, учитывающих состояние туристских (природных, культурных и исторических) ресурсов в странах пребывания туристов;
• улучшение системы планирования и развития своей деятельности;
• повышенное внимание к обеспечению безопасности предлагаемых туров;
• развитие связей между предприятиями сферы туризма, а не только работа с турагентами, с целью достижения понимания потребностей потенциальных клиентов, поиска путей их удовлетворения;
• осуществление более четкого маркетинга и выделение большего количества ресурсов для продвижения услуг, поиск определенных групп туристов и организация для них адресной информации по предлагаемым услугам;
• повышение профессионального уровня сотрудников турфирмы (высшее образование, знание иностранных языков).
Все эти факторы в определенной степени помогают турфирмам быть конкурентоспособными на рынке туристских услуг.
Рис. 1. Основные направления деятельности турфирм стремящихся повысить свою конкурентоспособность
Также обосновано, что решающим фактором конкурентного преимущества в индустрии гостеприимства является качество предоставляемых услуг, которое находит свое восприятие у целевых клиентов-потребителей и определяется степенью удовлетворения их ожиданий.
Выявлены особенности использования методов управления в туризме, которые заключаются в их двойственной сущности одинаковой по форме и методологической определенности, но различной по содержанию, точнее, по предмету управления. Поэтому обоснован вывод, что формирование соответствующей требованиям рынка услуг системы управления сводится к тому, чтобы на основе выявления специфики услуги и сферы услуг разработать конкретизированные технологии, отражающие максимальное присутствие человеческого фактора, как со стороны производства, так и со стороны потребления. В связи с этим разработаны современные и эффективные механизмы управления предприятиями сферы туризма, обеспечивающие взаимосвязь целей предприятия и технологий управления персоналом и составляющие его конкурентные преимущества. Предложен алгоритм использования системы внутреннего маркетинга, которая формирует такие стимулы работы персонала, при которых степень отдачи сотрудника в работе по обслуживанию клиентов и его участие в формировании стратегии управления влияют на уровень его личного вознаграждения, как морального, так и материального.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
