Итак, усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю, изменение структуры народного хозяйства в направлении роста сектора услуг, развитие малого бизнеса и организаций с «плоской» структурой снижают роль таких классических явлений, как «правильная расстановка» и«иерархическая структура». Понятие карьеры теряет одномерность и становится сложным, многообразным и субъективным.
Основная задача развития персонала заключается в том, чтобы все люди занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, их потребности в развитии всегда должны соответствовать потребностям компании, ее клиентов и общества. Есть два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, менеджер должен «растить талант» и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации (это предполагает соответствующую помощь и сохранение перспективного персонала). Во-вторых, человеку самому необходим карьерный рост внутри или вне организации. Карьерный успех — это то, к чему стремятся люди, и достижение результатов способствует высокой мотивации к труду .
Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:
• индивидуальном (работники всех уровней развиваются, чтобы стать внутри компании партнерами или предпринимателями (или интрапренерами, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью);
• групповом (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства);
Понятие «интрапренер» (фр. intrapreneurs) обозначает предпринимательство в рамках интересов компании и внутри компании, по смыслу совпадает с инициативным, инновационным поведением. «Антрепренер» — предприниматель на внешнем рынке, «свободный» предприниматель, не ограниченный рамками корпорации.
• организационном (компания развивается, чтобы превратиться в обучающуюся организацию, которая умеет вырабатывать видение нового состояния компании и окружающей среды).
В первую очередь ответственность за развитие каждого человека возлагается на него самого: это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, выступает в качестве наставника, а директор — в роли «промоутера», или покровителя. Представитель отдела управления развитием персонала отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, являясь одновременно внутренним консультантом.
Многие компании все еще предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные сотрудники. По всему миру промышляют «охотники за головами», и это указывает на то, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих работников, что наносит ущерб и им, и организации.
Признание этого факта означает, что все больше компаний склоняются к тому, чтобы сменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо «дорастет» до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80 : 20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий на 80% за счет продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри компании»). Только в исключительных случаях (менее 20%) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании не хватает квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам на всех уровнях максимально развить свой потенциал и позволяет им целиком использовать свои возможности как в своих интересах, так и в интересах компании.
Традиционным показателем развития работника до сих пор служит его карьерный рост. Однако практика свидетельствует, что во многих крупных корпорациях все большее число руководителей не рассматривает продвижение по службе как побудительный фактор: «выше не всегда лучше!». Когда руководителей третьего и четвертого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчужденными от клиентов и продукции компании и отделенными от «действия».
Выравнивание организационных структур и изменение корпоративных ценностей означает необходимость расширения содержания понятия «развитие работников». Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают :
• функциональную и(или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и(или) поставщикам и(или) от них);
• виды деятельности, обогащающие труд;
• участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;
• продвижение на профессиональном и(или) руководящем уровне;
• возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);
• профилактические меры аутплейсмента — содействие работнику, которого собираются уволить;
• передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);
• превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».
Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.
Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.
Произошел отказ от традиционного мнения, что профессиональный успех сотрудника определяется занимаемой им должностной позицией, объемом власти в организации. Чаще говорят о влиятельности работника, которая не связана напрямую с «высотой» занимаемой должности. Оказывается, можно занимать высокий пост и не обладать реальным влиянием в организации, и наоборот, работая на скромном месте, быть достаточно влиятельным человеком. И если первое состояние работника связано с низкой удовлетворенностью трудом и даже стрессом (представьте себе начальника, который не пользуется авторитетом у подчиненных), то вторая ситуация зачастую обеспечивает удовлетворенность трудом и жизнью. Созрело понимание, что важнее всего то, как сами работники трактуют свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками.
Карьера все больше рассматривается работодателем как приращение профессионализма, опыта. Движение по горизонтали, а иногда и вниз, должно восприниматься обществом и самим человеком как нормальное развитие карьеры. Для многих людей желательным и достаточным является престиж, имидж «хорошего человека», «славного парня».
Руководителям компаний следует помнить об этом. Если руководство стремится достичь лучших коммерческих результатов, то оно будет стараться развивать и полностью использовать потенциал сотрудников. Идея управлять карьерным ростом подчиненных таким образом, чтобы развивать их потенциал, очень привлекательна для руководства. Руководитель, помогая людям развиваться с учетом перспектив компании, получает конкурентное преимущество, поскольку организация — это прежде всего ее кадры (вместе с руководителем), а ее качества — это качества ее персонала.
«Традиционная область профессиональной ориентации основана на статической модели, определяющей склонность или пригодность человека к определенной профессии, приемлемой для него на продолжительный период трудовой деятельности. Такой подход непригоден для быстро изменяющегося мира. Более того, он действительно не соответствует моделям, полученным в области развития, которая изучает эволюцию человека в течение всей его жизни.
Хотя оценка остается основной задачей при консультациях по профессиональной ориентации, центр рекомендаций смещается к моделям, в которых внимание акцентируется на личной компетентности и самооценке. Затем целью консультаций по профессиональной ориентации становится осознание собственных сильных и слабых сторон, определение интересов и возможностей и того, как они могут измениться.
Темп изменений, в результате которого статичный взгляд на профессиональную ориентацию становится неприемлем, также представляет серьезный вызов применению традиционного подхода к карьере. Согласно традиционному подходу, карьера — это продвижение по службе в результате перемещения вверх по иерархическим ступеням организации. По существу, это взгляд людей, убежденных в том, что власть должна быть в руках элиты, и признающих доминирование мужчин. Из-за изменений трудно предсказать, смогут ли некоторые области квалифицированного труда, организации и традиционные иерархические структуры просуществовать еще долгое время. С этой точки зрения требуется пересмотр понятия карьеры. Теперь в первом приближении это понятие можно сформулировать как последовательность сменяемых работ, которые могут быть связаны между собой определенным образом. Чтобы исключить половую дискриминацию, в качестве альтернативы карьеру можно рассмотреть как серию видов деятельности в течение жизни, включая периоды работы, профессионального развития и других видов активности».
Профессиональная карьера сейчас возможна в виде последовательности должностей в разных организациях — и тогда мы говорим о транс-, много- или кроссорганизационной составляющей карьеры, или в виде последовательности ступеней овладения одной или несколькими профессиями, специальностями — и тогда мы говорим о карьере узкопрофессиональной и широкопрофессиональной.
Такая тенденция, как двойная («дуальная»-) карьера, когда организации приходится учитывать интересы супружеских пар и обеспечивать занятость супруги(супруга) сотрудника в условиях длительной командировки в зарубежный филиал, и тот факт, что сотрудницы теперь намного чаще возвращаются в организацию после отпуска по уходу за детьми, вынуждают компании развитых стран пересматривать политику в отношении карьеры своих сотрудников. Как теперь, в частности, можно установить четкую взаимосвязь между возрастом и стадией профессионального развития, если люди выходят на рынок труда, покидают его и возвращаются в разном возрасте?
Рис.1..2. Представление о структуре персонала в организациях, занятых в сфере услуг или не имеющих постоянных заказов
Еще одно представление о карьере связано со структурой персонала современной организации, работающей чаще всего в сфере услуг или не имеющей постоянных заказов (рис. 1.2). Наличие ядра и периферии обеспечивает организации профессиональную (функциональную) гибкость и гибкость по численности. Движение от периферии к ядру организации также рассматривается как карьерное развитие. Существует ли в жизни возмездие за зло, 75% ответили утвердительно, 13% ответили отрицательно и 12% затруднились с ответом. При этом из молодых женщин ответили «да» 83% и «нет» — 9%, а из молодых мужчин соответственно 66% и 18%. Ответы показывают, что в глубине подсознания у петербургской молодежи есть врожденное чувство справедливости...» .
Нужно ли иметь представление о собственных целях жизни и карьерных устремлениях и о целях и устремлениях своих подчиненных? Вопрос скорее риторический, поскольку это представление позволяет лучше понять мотивы, интересы, ожидания, установки людей и предложить стимулы, соответствующие их ожиданиям, и в этом случае вы обеспечиваете взаимопонимание, повышаете преданность работников организации (люди обычно ценят тех, кто их понимает и стремится содействовать) и отдачу на работе. Принцип эффективного стимулирования соотносится с принципом маркетинга: определите потребности человека и постарайтесь удовлетворить их. Иногда следует не только выяснять потребности, но и корректировать и формировать их, помогать человеку лучше понять себя и других. Как говорил Сократ, «познай самого себя, и ты познаешь мир».
Выявление карьерных предпочтений
Большинство исследований, посвященных проблеме карьеры, традиционно рассматривают ее выбор как однократное событие. Поэтому они подходят к вопросу выбора карьеры с позиции соответствия личностных характеристик человека и выбранного им рода деятельности .
Одна из теорий в этой области принадлежит Дж. Л. Холланду. По его мнению, можно вычленить шесть показателей, которые в то же время являются относительно устойчивыми чертами, типами личности :
• реалистичность;
• склонность к исследованиям;
• мастерство;
• общительность;
• предприимчивость;
• конвенциональность (способность договариваться, подчиняться решению группы).
Можно использовать шесть характеристик, расположенных в указанном выше порядке, чтобы обозначить степень сходства работников друг с другом. На основе этой схемы правомерно разделить сотрудников на следующие категории: ориентированный или не ориентированный на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость, во втором — реалистичность и склонность к исследованиям) и на «интеллектуалов» и «практиков» (в первом случае более значимы склонность к исследованиям и мастерство, во втором — конвенциональность и реалистичность). Недавние исследования показали, что большинство людей в зависимости от опыта на рынке труда склонны скорее к изменению интересов и устремлений, чем к сознательной перемене рода деятельности.
Обычно доминирует один тип, однако, приспосабливаясь и меняя стратегии, человек может вполне успешно заниматься видами деятельности, предусмотренными для двух или трех типов личности, при этом для выбора карьеры, сферы деятельности важна близость доминирующего и дополнительного типов. Холланд располагает типы личности в следующей последовательности: реалистический — исследовательский — артистический — социальный — предпринимательский — конвенциальный — реалистический.
Приведенный порядок типов личности не случаен: он показывает постепенный переход качеств от типа к типу, и соседние типы в этой последовательности довольно близки друг к другу. Варианты успешной карьеры лучше выбирать по доминирующему, а в случае внешних ограничений — по смежным типам. Выбор вида деятельности по удаленному типу скорее всего приведет к внутреннему дискомфорту и неудовлетворенности трудом. Таким образом, считается, что вид деятельности, в котором человек с доминирующим «социальным» типом будет чувствовать себя комфортно и сможет достичь успеха, лежит в диапазоне артистический-социальный-предпринимательский, а в сфере реалистического типа ему будет дискомфортно .
Другая теория личностных различий представлена в работе Э. X. Шейна. Он определил пять факторов карьеры, которые являются ее основой, отражая суть талантов, мотивов и ценностей человека:
• техническая/функциональная компетентность;
• управленческая компетентность, способности;
• надежность и непоколебимость;
• творческие способности (позднее определенные как «предприимчивость»);
• автономность и независимость.
В последствии Э. X. Шейн добавил еще три важных пункта:
готовность делать одолжения (преданность);
самоотдача;
интеграция с образом жизни компании.
Один из факторов, который должен учитывать человек, планируя свою карьеру и вообще развитие, — состояние и перспективы потребностей в работниках тех или иных специальностей на рынке труда. Планирование изменений в собственном трудоустройстве или направлений развития работников требует от менеджера системного подхода и знаний о процессах, происходящих во внешней среде, в том числе на рынке труда, о стратегии развития организации.
В связи с этим целесообразно:
• постоянно изучать пространство, на котором предполагается развитие — лично ваше, вашей организации и ее персонала: весь мир, отдельные страны или регионы мира, собственное государство, внутригосударственный регион, населенный пункт; будете ли вы развиваться в рамках своей организации или используя возможности внешнего рынка труда, перемещаясь из одной компании в другую;
• регулярно получать представления о структуре и перспективах развития хозяйства в сфере деятельности вашей организации;
• изучать динамику отрасли, интересующего вас сегмента рынка и состояние конкуренции на нем;
• оценивать динамику рынка труда по необходимым профессиям, специальностям, специализациям, перспективы занятости;
• выяснять, какие предприятия могут нуждаться в ваших работниках и стремиться переманить их у вас, какие условия они могут предложить им (какова рыночная стоимость труда по интересующим вас специальностям): их организационно-правовую форму, размер, расположение, принадлежность (государство, один владелец, семья, группа крупных акционеров, крупные и мелкие акционеры, отечественные, с участием иностранцев, иностранные, каких стран), перспективы совладения и другие аспекты привлекательности, в том числе качество трудовой жизни, культурные ценности и нормы, стиль руководства, условия труда, техника, технологии, инновационность, социально-психологический климат, пакеты социальных программ и льгот и т. п.;
• составлять аналитические записки с полученными материалами и своими соображениями, чтобы поступать разумно и впоследствии избежать сомнений в правильности решения, чтобы зафиксировать знания и резоны, на основе которых принимались решения;
• с учетом полученной и постоянно обновляемой информации разрабатывать программы развития персонала, создания не худших или лучших условий, чем у конкурентов, с целью удержания людей, особенно уникальных специалистов.
На начальных стадиях развития и при необходимости сменить место работы, а также при обсуждении с людьми их пожеланий относительно видов и мест карьеры и перспектив полезно рассмотреть достоинства и недостатки крупного, среднего и малого бизнеса. К примеру, вот что отмечает известный английский специалист в области управления персоналом в малом бизнесе Джон Стредвик :
«Все 30 лет, что я работаю и преподаю в сфере человеческих ресурсов, меня не перестает удивлять, как часто в бизнесе важнейшие решения (как на ближайший срок, так и на отдаленную перспективу) принимаются безо всякого учета того, как это затронет работников. Подразделение по работе с персоналом — если таковое имеется — часто бывает поставлено перед необходимостью в последний момент вносить коррективы и преодолевать возникшие трудности.
Современный рынок труда требует от человека почти таких же титанических усилий для поддержания своей конкурентоспособности. Надо быть всесторонне образованной и постоянно развивающейся личностью, чтобы иметь возможность претендовать на должности по широкому набору профессий или специальностей: если нет вакансии по одной специальности, найдутся по другой. Иногда сочетание специальностей дает значительные конкурентные преимущества. Конечно, если знать прогноз развития народного хозяйства и потребность в специалистах на перспективу, то можно хотя бы представлять, в каких направлениях повышать свою гибкость и готовность к изменениям на рынке труда, наращивать свой потенциал, но сейчас, пожалуй, такими знаниями у нас в стране не обладает никто. Тем не менее надо повышать физическую и психическую выносливость и способность сохранять трудоспособность в условиях ненормированного рабочего дня и рабочей недели. Следует быть устойчивым к стрессам. В общем, наемному работнику в условиях современного рынка труда следует брать пример с Рахметова, а менеджеру при планировании карьеры и развития людей учитывать их стремление наращивать свою конкурентоспособность.
Планирование карьеры и развития А. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, называя их так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы . Процессы индивидуального планирования карьеры индивидуумом включают:
• самопознание работника, самоопределение в части потенциала к развитию и карьерных ожиданий;
• получение профессиональных консультаций со стороны профессионалов подразделения УЧР;
• участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;
• разработку планов саморазвития сотрудника;
• обращение в центры выявления карьерного ресурса — для оценки своих достижений и потенциала.
Организационные процессы со стороны организации включают:
• стажировку и подготовку к занятию новой должности;
• процесс назначения;
• процесс адаптации;
• системы карьера/ступень;
• планирование преемственности, непрерывности карьеры;
• рекламу о путях возможного развития;
• планирование потребности в рабочей силе;
• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high flier).
Совместные процессы (работник-организация) включают:
• анализ оценок и уровня развития;
• ассесмент-центры для оценки потенциала;
• центры развития;
• совместное планирование карьеры.
Все описанные процессы в принципе могут удовлетворить потребности как организации, так и сотрудников. Однако успех этих процессов зависит, вероятно, еще и от организации.
Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку человеку отнюдь не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую сопряжено с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, условия или стимулирование труда предпочтительнее. Вдобавок та или иная должность может представляться человеку показателем удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, власти, самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принять во внимание следующие обстоятельства:
• потребности и мотивация людей к труду индивидуальны;
• некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;
• потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;
• возможности предприятия не безграничны;
• сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации — необходимое и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;
• трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.
Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных и индивидуальных факторов. Их анализ не представляется простым, особенно если пытаться прогнозировать динамику общественно-экономической формации и государственного устройства, развитие гражданского общества, престиж той или иной профессии, особенности этапа развития предприятия и, конечно же, индивидуальные особенности работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическое явление.
Существующий термин «трудовой потенциал работника» на взгляд автора не охватывает всю полноту необходимых характеристик индивида, когда речь идет об управлении карьерой работника. Поэтому, по мнению автора, целесообразно ввести термин «карьерный потенциал работника». Карьерный потенциал работника – это совокупная возможность физических, интеллектуальных и духовных свойств отдельного работника к карьерному продвижению.
Следует подчеркнуть, что термин «трудовой потенциал работника» существенно отличается от «карьерного потенциала». По мнению автора, трудовой потенциал работника является составляющей, но не единственной частью карьерного потенциала, т.к. последний кроме возможностей личности включает в себя еще и желания, стремления или даже амбиции человека.
Рис. 1.3. Методика проведения диагностики карьерного потенциала работника
Карьерный потенциал работника можно условно разделить на три больших блока – это личностный потенциал, психофизиологический потенциал и квалификационный потенциал. При анализе карьерного потенциала работника особое место занимают характеристики, определяющие его отношение к инновационной деятельности, так как, на наш взгляд, именно они способны обозначить способности человека к эффективной деятельности на любом уровне.
По мнению автора, карьерный потенциал индивида, кроме того, определяется рядом социально-психологических факторов, среди которых можно выделить такие черты, присущие зрелой творческой личности: открытость ума; отсутствие конформизма; напористость, склонность к самоутверждению; стремление работать «по своему расписанию»; способность к напряженной работе на протяжении продолжительного времени; желания и вкус к рассмотрению иррациональных идей, всего необыкновенного, сверхъестественного; склонность к работе по неясно определенным и двузначным проблемам; любовь к свободной «игре идей»; значительно больший интерес к неизвестному, чем к тому, что известно; потребность в новых и необыкновенных впечатлениях; толерантность к ситуациям неопределенности; потребность в свободе, в частности в свободе выбора исследовательской тематики; склонность к юмору.
Предлагаемая методика проведения диагностики карьерного потенциала работника представлена на рисунке 1.4.
Карьерный потенциал работника может быть рассчитан на основе обработки полученных в результате проведения диагностического исследования данных (обработки документов, наблюдения, проведения анкетирования, интервьюирования и тестирований) по следующей формуле:
КПРi= КвПi х ПсПi х ЛПi , (1)
где КвПi – квалификационный потенциал работника;
ПсПi – психофизиологический потенциал работника;
ЛПi – личностный потенциал работника.
Каждый из параметров предлагается оценивать по десятичной шкале от 0,00 до 1,0. Максимальная оценка карьерного потенциала (КПРi) равняется 1,0. В этом случае все три параметра имеют максимальную оценку. Для осуществления экспертной оценки указанных параметров и их систематизации автором была разработана таблица оценок (Табл. 2).
Таблица 1.4. Таблица для оценки качественных параметров карьерного потенциала работника
Параметр
(группа ха-рактеристик) Качество,
характеристика Источник данных Бальная оценка Коэффициент значимости Итоговый балл
0,0 0,1 … 1,0
КвП Уровень образования Документы,
анкета
Стаж работы Документы
Трудовая мобильность Документы,
тесты
Трудовая активность Документы,
наблюдение
Функциональное место в коллективе Наблюдение, интервью,
тесты
Результаты труда Документы
Средний балл по параметру:
ПсП Основные
физиологические данные Документы,
интервью
Сопутствующие
физиологические данные Наблюдение, интервью
Психические
особенности Тесты
Харизматические качества Наблюдение, интервью,
Средний балл по параметру:
ЛП Взгляд на мир, моральные качества Интервью,
тесты
Адекватность «Я-образа» Интервью, анкетирование, тесты
Иерархия потребностей, амбиции и устремления Анкетирование, тесты, интервью
Творческий потенциал Документы, тесты
Коммуникативные качества Наблюдение, интервью
Интересы Анкетирование
Средний балл по параметру:
Результаты исследования показали, что целесообразно особое внимание при прогнозировании и планировании карьеры уделять такому существенному фактору, как психологические характеристики человека.
Исследование развития карьеры, проведенное на предприятиях позволяет сделать вывод, что карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того, она тесно
взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.
Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.
Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).
При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.
Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида
Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии
Предложенная модель разрешает:
- исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;
- поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;
- обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.
Кадровый потенциал коллектива предприятия не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и принимаемых управленческих решений.
Существуют определенные трудности в разработке методологии комплексного подхода к оценке кадрового потенциала предприятия. По мнению автора кадровый потенциал, необходимо рассматривать как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал – это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе можно сделать вывод, что только овладение технологиями стратегического управления персоналом (а система управления карьерой на предприятии несомненно относится к таковой) позволяет руководителю получить синергетический эффект совокупной возможности коллектива, т.е. чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность.
Рис.4. Методика проведения оценки уровня кадрового потенциала организации
В настоящее время большинство методологических подходов к оценке кадрового потенциала организации, на определенном этапе включают в себя суммирование тем или иным способом трудовых потенциалов всех ее работников. При этом, по мнению автора, совершенно необоснованно не учитывается организационная составляющая кадрового потенциала, которая во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива, как системы в целом. Ведь как уже было сказано выше, трудовой потенциал работника хоть и является основой трудовых потенциалов всех структурных иерархических уровней, но существенно отличается от них, так как целостная система всегда больше (или меньше) суммы составляющих ее частей – индивидуальных потенциалов работников – в силу возникновения эффектов, обусловленных взаимодействием составляющих систему элементов.
Обоснованность выделения организационной составляющей сопряжена с последовательным и целенаправленным формированием условий, способствующих полной реализации потенциальных возможностей человека. Необходимо учитывать, что каждый конкретный работник, обладая определенным трудовым потенциалом, приступая к работе, в разной степени реализует свои потенциальные возможности и определяющим моментом при этом является его соответствие занимаемой должности или рабочему месту. В результате этого в состав трудового коллектива работник может войти в качестве слагаемого, вычитаемого или множителя.
В этой связи автор полагает обоснованным учитывать при оценке кадрового потенциала предприятия, влияние месторасположения работника в структуре организации, как носителя индивидуального трудового потенциала. А именно анализировать удовлетворенность работников карьерой и влияние этого показателя на уровень кадрового потенциала предприятия в целом (Рис.4).
Рис. 5. Механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия
Особое внимание, по мнению автора, следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения анкетирования. Как следует из проведенного исследования эмпирической компоненты развития карьеры почти 60 % всех работников не удовлетворены своей карьерой в организации. В свою очередь 49% работников, неудовлетворенных собственной карьерой «… подумают о том, чтобы сменить работу», а 20,5% считающих, что их карьера не сложилась, думают об изменении места работы постоянно «…особенно в последнее время» и скорее всего давно уже сменили бы ее, но «…нет достойных альтернатив». Более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы. Следует также подчеркнуть, что 57% работников не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры на предприятии, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения.
Механизм влияния наличия или отсутствия системы управления карьерой персонала в организации на ее кадровый потенциал схематично представлен на рис. 5. Как видно из представленной схемы перспектива карьерного роста напрямую способствует повышению мотивации и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой на предприятии его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия имеет отрицательное значение.
Таким образом, сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой в организации, не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого производства в условиях конкурентной среды.
Наиболее распространенными методами инновационного развития кадрового потенциала организации являются: наставничество, аттестация, кадровый резерв и корпоративная культура. В данной связи в работе предлагается осуществлять нормативно-правовое регулирование кадрового потенциала организации на основе разработки стандартов управления ее инновационным развитием посредством регламентирования ресурсов исследуемой организации. Для этого в работе детально изучены методы инновационного развития кадрового потенциала организации и определен состав документов и нормативно-методической базы исследуемой организации.
Важной характеристикой системы наставничества в организации считается ее организация, которая может включать одну, две, три и более ступеней. Для трехступенчатой системы характерны следующие цели: на первой ступени - предварительное определение профессиональной пригодности и индивидуальных особенностей; на второй - освоение профессии и обеспечение профессионального роста; на третьей - повышение уровня правовых, управленческих, экономических, социальных, психологических и других знаний. Регламентация системы наставничества включает три базовых стандарта инновационного развития кадрового потенциала организации: «Положение о системе наставничества», «Положение о кураторе (наставнике)» и «Положение о стимулировании кураторов».
Аттестация персонала предусматривает кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи от работника организации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Кадровый резерв является следствием проведения аттестации и направлен на дальнейшее увеличение и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадровый резерв представляет собой группу руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной и активно используется современными организациями.
Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников организации и совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее инновационного развития. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимодействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных в данной организации способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
Специфика корпоративной культуры заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность организации и инновационного развития ее кадрового потенциала заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации.
В современных экономических условиях одним из ключевых моментов в инновационном развитии кадрового потенциала организации играет оценка методов его регулирования и разработка стандартов управления кадровыми ресурсами за счет формирования адекватной системы для мотивации трудовой деятельности персонала. Мотивация трудовой деятельности и стимулирование персонала к высокоэффективному труду – одно из основных направлений инновационного развития кадрового потенциала организации. В современных условиях автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации играют ведущую роль в инновационном развитии кадрового потенциала.
Методы мотивации трудовой деятельности и инновационного развития кадрового потенциала организации общепринято подразделять на три группы: административные (организационные), экономические и социально - психологические. В целом эти методы базируются на использовании власти, дисциплины, социологических и психологических закономерностей и понятий. Экономические методы (основанные на использовании экономических законов и категорий) имеют ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника (за исключением, конечно, такого элемента как оплата труда), тогда как административные и социально-психологические (неэкономические) – оказывают существенное влияние на трудовую деятельность, мотивируя сотрудника к высокоэффективному труду и способствуя тем самым инновационному развитию кадрового потенциала организации.
При этом используются как прямые (предполагающие непосредственное воздействие на человека), так и косвенные (предполагающие воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению) способы мотивации. Каждый из применяемых методов в той или иной степени воздействует на уровень кадрового потенциала организации и используемые ей стандарты управления кадровыми ресурсами. К косвенным способам мотивации относится создание соответствующих стимулов. К прямым способам – принудительная мотивация, которая основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований, а также нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п. Таким образом, принудительная мотивация основана на использовании метода принуждения, а нормативная мотивация включает в себя применение методов побуждения и убеждения.
Использование методов стимулирования будет эффективным только в том случае, если их смысл, цели и механизм применения будут понятными не только руководителям, но и всем работникам организации, и каждый работник может в любое время «ознакомиться» с ними. Для этого необходимо создать соответствующую нормативно-методическую базу (пакет локальных нормативных и управленческих документов организации) применения способов мотивации и стимулирования. Наличие в организации «внутренней» нормативной базы является показателем уровня ее правовой культуры, а, следовательно, и корпоративной культуры. Такая нормативная база будет являться правовым фундаментом инновационного развития кадрового потенциала организации, в ней должны быть представлены все элементы системы мотивации, применяемые в организации.
Похожие рефераты:
- Современные представления о карьере
Итак, усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю, изменение структуры народного...- Современные представления о власти
В теории государства и права современное понимание власти в целом, политической в особенности, является результатом использования разных концептуальных подходов. Согласно западной традиции ...- Права суда второй инстанции при рассмотрении кассационных жалобы, представления
Что же следует понимать под рассмотрением дела в пределах кассационной жалобы: означает ли это проверку решения лишь в пределах доводов кассационной жалобы или же ГПК РФ имеет иное содержан...- Процессуальные действия суда при подготовке рассмотрения кассационной жалобы, представления
Кассационное производство представляет собой деятельность суда второй инстанции по проверке законности и обоснованности не вступивших в законную силу решений суда.
К задачам кассацио...- Действия и права мирового судьи после получения апелляционных жалобы, представления
В силу ч. 1 325 статьи ГПК РФ после получения апелляционных жалобы или представления, поданных в 10-дневный срок и с соблюдением требований статьи 322 ГПК, мировой судья обязан направ...
|
Дипломные работы 
