Разработка мероприятий по выходу из кризиса

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.
Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия .
Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.
Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.
Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала. Для разработки стратегии и тактики реализации выработанной цели необходим стратегический анализ следующих составляющих организационной структуры предприятия:
уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства (организационно-производственной структуры);
функций, управленческих процессов, состава управленческих
звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления (организационной структуры управления в вертикальном и горизонтальных разрезах);
уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета (хозрасчетного статуса предприятия и его звеньев, используемых методов управления);
уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;
обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.) .
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.
Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом, как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.
Основными параметрами, определяющими организационную структуру управления, являются:
численность управленческого персонала по функциям управления;
численность линейного управленческого персонала;
количество уровней иерархии системы управления предприятием;
количество структурных звеньев на каждом уровне;
степень централизации функций управления;
объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.
Анализ проведенных ранее реорганизаций на предприятии позволит руководителю выработать более обоснованную позицию об изменении функциональных служб. При этом особое внимание следует уделять развитию на предприятии:
● стратегического управления наряду с оперативным;
● службы маркетинга;
● экономической деятельности.
Рассмотрим основные особенности формирования этих служб на предприятии . Выработка долгосрочной стратегии развития непосредственно на уровне предприятия — новое явление в отечественном управлении. Ранее эти функции были сосредоточены главным образом в министерствах, а также в центральных государственных ведомствах. Предприятие участвовало в этом процессе, зачастую выступая инициатором ряда нововведений, имеющих для его развития стратегический характер. Однако реальных прав по принятию решений в этой области оно не имело, в системе его приоритетов проблема выполнения указаний, плановых заданий вышестоящих органов занимала несравнимо более высокое место, чем разработка самостоятельной стратегии развития. В новых условиях хозяйствования ситуация кардинально изменилась — именно предприятие получило реальные права по выработке своей стратегии в рамках общих направлений развития, определяемых наверху (министерство, холдинг, концерн, ассоциация и т.п.) в виде рекомендаций, а не директив. В связи с этим у предприятия возникает новая потребность — определить будущее, притом не только в рамках пятилетнего плана, право составления и утверждения которого предоставлено предприятию, но и сформировать направления, стратегию своей деятельности и на более длительную перспективу.
Необходимость разработки предприятием стратегии развития обусловлена также тем, что для большинства предприятий, начиная с 1986 г., необходимость периодической или постоянной перемены стратегических позиций становится реальной чертой жизни. Отечественные предприятия еще длительное время будут действовать в условиях высоких уровней нестабильности внешней среды. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других — источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли .
Наиболее характерные причины неудач внедрения стратегического управления и пути их решения отражает таблица 3.1.
       Таблица 3.1. Причины неудач стратегического управления и пути их решения
Причина неудач стратегического управления    Пути решения
1. Стратегическое управление не является цельной системой    Система двойного управления
Стратегический контроль
Поощрения
2. Деятельность по выработке стратегии конкурирует с текучкой    Стратегический бюджет
Больше руководителей высшего звена
3. Отсутствие надежной стратегической информации для управления    Аналитическая система прогнозирования внешней среды
4. Отсутствие навыков стратегического управления    Подготовка и повышение квалификации в принятии стратегических решений и их внедрении
5. Угроза организационной структуре и образу мышления, сопротивление изменениям    Структура управления, способствующая изменениям.
Совместное планирование
Управление сопротивлением
Образ мышления, способствующий новациям

Однако использование таких мер, как система двойного управления, стратегический контроль, поощрения, структура управления, способствующая изменениям, управление сопротивлениями новациям, требуют более детального изучения и исследования при применении их к конкретным объектам управления. Так, в системе двойного управления цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом, — в планы перспективные (или планы развития). Желательно участие руководителей предприятия и его подразделений и в текущей, и в стратегической работе.
Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.
Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.
Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета .
Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.
Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.
При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.
Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием. Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга.
Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.
Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях — в особо важные для предприятия моменты — эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью .
В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.
Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.
При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.
Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.
Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие. служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качествен но и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические. производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям), средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и т.п.
Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может быть определена в три этапа.
1. Оценка наличных трудовых ресурсов — анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров. Анализ выполняется с учетом качества труда и причин текучести кадров.
2. Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).
3. Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.
Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.
Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:
● предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
● методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
● предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
● методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
● рекомендации по совершенствованию организации и условий труда - повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);
● методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта
●  путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров:
● рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.
Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально-психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.
Поэтому вопрос эффективности управления — не столько вопрос грамотных управленческих решений и приказов, сколько вопрос подбора сотрудников, подходящих предприятию по деловым качествам, в том числе по человеческой совместимости; по личным целям персонала.
В данной ситуации легко прогнозируется текучесть кадров, стагнация и в конечном итоге деградация такого предприятия.
Психологическая готовность работников к сотрудничеству — надежная гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу деятельности руководства должен быть положен принцип, что главное на предприятии — живой человек с его проблемами, а не надуманные постулаты.
Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием:
1. Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.
2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий.
3. Формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления.
4. Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.
5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.
6. Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.
7. Разработка программы внедрения проекта.
8. Регулирование, уточнение проекта.
Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.
Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей — «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия), затем - вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Похожие рефераты:

• Разработка мероприятий по выходу из кризиса


Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприят...
• Разработка маркетинговых мероприятий

Одним из последних объектов строительства УНИВЕРСАЛ является объект, расположенный в районе северного полюса, на одном иэ островов архипелага Земли Франца-Иосифа – острове Александры ...
• Разработка предложений и мероприятий

Произведенный анализ состояния управления на предприятии ООО «Универсал» выявил практическое отсутствие системы управления. Следствием этого является снижение деловой активности...
• Разработка мероприятий по мотивации персонала
В рамках реализации проекта по оптимизации системы кадрового менеджмента ООО «Тандем плюс» позиционирует себя как компанию, одним из главных стратегических ресурсов которой является пер...
• Разработка мероприятий по снижению затрат
Примерный перечень причин отклонений от норм
расхода материалов
1.    Несоответствие материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий техническим условиям.