В последнее время весьма существенное внимание уделяется проблеме человеческого капитала, поскольку в условиях глобальной информационной экономики именно эта часть ресурсов может стать решающим аспектом промышленной политики для достижения необходимых конкурентных преимуществ. По существу, несмотря на сложность определения различных показателей для описания данной величины, человеческий капитал отражает, с одной стороны, уровень знаний, умений и энергии людей, с другой стороны, эффективность использования этих людей обществом в результате определенного к ним отношения социума.
По данным Мирового банка, интегральный потенциал экономического развития для развитых стран на 64% формируется человеческим капиталом и лишь на 20% - сырьевым, но для России соотношение иное: 72% составляет сырьевой фактор и только 14% - человеческий капитал . Наращивание человеческого капитала также упирается в проблему ресурсов, и экономические вливания могут существенно его повысить . Таким образом, в данной области много различных мнений, для разрешения которых необходимо получить практические данные о соотношении и взаимосвязи различных видов капитала. Кроме того, важно понимать уровень влияния этих видов капитала на реальную эффективность деятельности компаний.
Необходимо учитывать то обстоятельство, что, пройдя некоторый путь развития после создания и начального этапа деятельности, организации начинают искать пути интенсификации своей работы на рынке, повышения эффективности. Одной из важнейших составляющих этого процесса является улучшение использования человеческого капитала за счет обучения и других компонент развития, а также за счет реструктуризации и обновления персонала. Однако подавляющее большинство организаций начинают в этом случае с поиска дополнительных материальных ресурсов, нарушая тем самым старое банковское правило предоставления таких ресурсов только под сформированную команду, сплоченную общей плодотворной идеей. Человеческим капиталом, по определению, называется совокупность некоторых условий, относящихся к персоналу компаний . "Повышая квалификацию своих работников, компании заботятся о наращивании человеческого капитала, который, как правило, оценивается по состоянию фондов образования, науки, инновационной и предпринимательской активности, подготовки персонала на производстве, здоровья и мобильности. К сожалению, пока не все компании могут оценить свой человеческий капитал, сравнить его с капиталом других компаний, но при создании на микроуровне внутрикорпоративных систем дополнительного профессионального образования появляется тенденция увеличения индекса развития человеческого капитала на уровне страны".
Если человеческий капитал и материальные ресурсы представить в одинаковых шкалах от 0 до 1, предварительно нормировав все значения на максимальное значение из присутствующих в выборке, тогда можно предположить наличие определенного соотношения. Его олицетворяет нижеследующее уравнение, представляющее эффективность организации Е в виде трех слагаемых, первое из которых связано с человеческим капиталом, второе - с материальными возможностями организации, третье является свободным членом.
E = m1C + m2M + B, (1)
где m1 и m2 - коэффициенты,
C - показатель человеческого капитала,
M - материальные затраты,
B - константа.
Анализ уравнения (1) позволяет построить график, но описывающий соотношение между эффективностью, человеческим и материальным капиталом, как показано на рис. 1.3. для различных случаев.
Как видно из рис. 2, анализ даже такой простой геометрической объемной картины может встретить существенные трудности.
Оцените важность образования как одной из составляющих человеческого капитала и сопоставьте его с материальными предпосылками деятельности организаций. Эффективность компаний рассматривается как результат действия людей (человеческого капитала) и материальных возможностей организации.
С учетом данных можно получить окончательный вид уравнения (1):
Е = 5,732C + 5,613M + 0,208. (2)
Из формулы (2) можно сделать следующие выводы.
Такое уравнение позволяет заранее, возможно, и до создания предприятия, вычислить ожидаемый уровень эффективности, задавая достижимые уровни человеческого капитала и материальных факторов. Таким образом, еще до создания предприятия менеджеры могут узнать, на какую эффективность они могут рассчитывать и что именно нужно сделать, чтобы ее повысить. Начальная эффективность, определяемая общей идеей фирмы, составляет не менее уровня 0,208. Это совсем не означает, что, если ничего не делать, такой уровень эффективности образуется "сам собой", он может быть достигнут в начальный период деятельности компании при максимальном напряжении всех ее сил.
Далее, можно считать, что результаты влияния материального и человеческого фактора в последующий период могут быть почти в двадцать раз больше, чем у постоянного члена, но вклад их остается меньшим, чем 0,792, то есть для каждого, при максимальном "сопротивлении обстоятельств", для каждого, не более чем 0,396. Соответственно, величина С не может быть более 0,069, а М - не более 0,070, для того чтобы суммарная величина эффективности не превысила 1. Однако нельзя не учитывать возможности существенного повышения величины Е при росте указанных факторов, что отражает ее специфический характер, отличающийся от природы составляющих. Эффективность может вырасти существенно, например, за счет технологических усовершенствований, но за счет осуществляемых при этом сравнительно небольших изменений двух переменных в формуле (2), материального фактора и человеческого капитала. Материальные факторы требуют существенных вложений, которые редко оказываются в распоряжении предприятия без дополнительных и не всегда благоприятных условий. В этом случае можно указать на то, что фактор человеческого капитала оказывается весьма чувствительным показателем и эффективность растет в пять раз быстрее, чем происходит увеличение человеческого капитала.
Полученное отношение коэффициентов из формулы (2) для отдельных предприятий, равное 1,021, можно сопоставить с данными для района, региона, страны и стран "промышленной Ойкумены", то есть стран Запада и Японии, полученными из источников . Соответственно, каждому из указанных уровней был приписан соответствующий целочисленный индекс с повышением по мере роста охватываемой территории и ресурсов. Аналогично полученный выше показатель 1,021 может быть сопоставлен с величиной индекса 2, тогда показатель 1 будет соответствовать группе людей и/или отдельному индивиду.
Этот факт является важным исходным положением для HR-менеджеров, поскольку при управлении персоналом необходимо учитывать наличие такого не совсем обычного соотношения. Дело не в том, чтобы отдавать предпочтение материальной мотивации, а в том, чтобы учитывать, что любая мотивация должна базироваться на солидном материальном базисе. Его природу установить в данной постановке задачи затруднительно, более того, скорее всего, он определяется контекстом. Можно предположить, что в одних случаях это должны быть хорошо продуманные бытовые условия офиса, в других - оборудование и оргтехника, в третьих - решение транспортных проблем, в четвертых - возможно, и высокая зарплата. Полученные выше результаты свидетельствуют о том, что в современных условиях эти факторы могут составлять до 80% обеспечения необходимой эффективности деятельности фирмы. Тем не менее, при этом не стоит забывать, что влияние материальных факторов является ограниченным во времени.
Таким образом, алгоритм действий HR-менеджера по обеспечению и/или повышению эффективности предприятия может быть таким, как показано на рис. 1.4.
┌───────────────────┐ ┌───────────┐
│Диагностика началь-│ │ ▼
│ных направлений│ │ ┌───────┴─────────┐
┌─ ►│создания или совер-│ │ │Достижение необ-│
│шенствования мате-│ │ │ходимой эффектив-│
│ │риальных факторов │ │ │ности деятельнос-│
└────────┬──────────┘ │ │ти компании │
│ ▼ │ └───────┬─────────┘
┌────────┴──────────┐ │ │
│ │Создание начального│ │ ▼
│"пика" или "гребеш-│ │ ┌───────┴─────────┐
│ │ка" материального│ │ │Преопределение │
│воздействия как ба-│ │ │целей и приорите-│
│ │зиса для последую-│ │ │тов компании │
│щих мотивационных│ │ └───────┬─────────┘
│ │действий │ │ │
└────────┬──────────┘ │ ▼
│ ▼ │ ┌───────┴─────────┐
┌────────┴──────────┐ │ │Выработка страте-│
│ │Основные мотива-├──┘ │гических направ-│
│ционные воздействия│ │лений и конкрет-│
│ └───────────────────┘ │ных стратегий│
│развития компании│
│ └────────┬────────┘
│
└─── ── ── ── ── ── ── ── ── ──
Рис. 1.4. Алгоритм обеспечения эффективности компании
Такой подход позволяет повысить уровень вероятности достижения необходимой эффективности компании и дать необходимые исходные предпосылки для деятельности HR-менеджеров в этом направлении.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом предприятия, построения, обоснования и реализации новой системы — методы построения системы управления персоналом. . В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом предприятий формировалось последовательно .
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования; мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
