Необходимо отметить, что в практике бытует ряд терминов, характеризующих одно и то же понятие. Так, в качестве синонимов используются термины: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура предприятия». Вместе с тем, понятийная сущность бытующих терминов имеет одно и то же значение, разница лишь заключается в некотором отличии их определений, приводимых российскими и зарубежными исследователями.
Корпоративная составляющая не присутствует в обезличенном ресурсном потенциале коммерческого предприятия. Однако корпоративный состав является важнейшим элементом любого коммерческого предприятия, т.к. является носителем и формирующим элементом корпоративной культуры.
Корпоративная культура или «культура соединенных в общество», относится нами к структуре коммуникативных связей коммерческого предприятия и соединяет в единую, целостную, направленную на выполнение общих задач систему: цели, взгляды, убеждения и верования всех членов формальных и неформальных групп, объединенных в единую организацию. Корпоративная культура направлена на согласованность, синхронизацию деятельности коммерческого предприятия, связанной с личным общением, симпатиями, функциями и целями его членов. Кроме того, корпоративная культура направлена на оптимизацию и повышение эффективности управления имеющимися в наличии корпоративными процессами и элементами. Ее должно рассматривать как процесс «возделывания», культивирования личности, внедрения общественно значимых и принятых ценностей, норм и правил, определенных миссией, философией и идеологией коммерческого предприятия. Задачей корпоративной культуры является управление духовными силами персонала. Решение этой задачи при полном выполнении функции корпоративной культуры ведет к достижению главной цели коммерческого предприятия.
Трактовка корпоративной культуры предполагает деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей в границах сферы деятельности коммерческого предприятия и между элементами, обуславливающими его нормальное функционирование.
Сутью корпоративной культуры является внутренняя потребность чувства причастности к предприятию, дающего в обмен на лояльность и достижение запланированного конечного результата, экономическую и социальную защиту своим сотрудникам.
Таким образом, под корпоративной культурой мы понимаем совокупность коммуникативных связей коммерческого предприятия, его мотивационных ценностей и творческого потенциала персонала, направленных на эффективность управления имеющимися в наличии ресурсами труда, корпоративными процессами и элементами, а также аккультурацию персонала для понимания миссии, философии и идеологии коммерческого предприятия, общественно значимых ценностей, норм и правил.
Как объект исследования корпоративную культуру в самом общем виде можно рассматривать как некую неопределенную систему с набором внутренних составляющих - параметров, а также набором входящих и исходящих сигналов. Где входящие сигналы это процессы формирования и развития корпоративной культуры организации, а исходящие - культура поведения людей, их образ действий определяющих трудовую культуру сотрудников. Процесс формирования корпоративной культуры организации представлен на рис. 1.
Рис.1. Процесс формирования корпоративной культуры
Процесс формирования корпоративной культуры динамичен и не прекращается на протяжении всей жизни коммерческого предприятия, начиная с момента его основания. На разных этапах жизнедеятельности коммерческого предприятия закладываются те или иные элементы корпоративной культуры. Корпоративная культура формируется в процессе совместного преодоления сотрудниками трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции, т.е. под воздействием факторов внешней и внутренней среды коммерческого предприятия.
Адаптация коммерческого предприятия к факторам внешней и внутренней среды успешно реализуется в зависимости от степени совместимости корпоративной культуры с культурой внешней среды рис.2).
Рис. 2. Роль корпоративной культуры в адаптации коммерческого предприятия к факторам внешней и внутренней среды
Трудности процесса внешней адаптации - это все, что связано с выживанием коммерческого предприятия во внешнем окружении (подсистема внешних факторов): поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, характер конкурентной борьбы. В результате преодоления трудностей внешней адаптации формируются согласованные представления: о миссии коммерческого предприятия, о принципах и способах обслуживания клиентов, о тактике взаимодействия с конкурентами и т.д.
В свою очередь, трудности процесса внутренней интеграции - это формирование единого коллектива, сообщества сотрудников (внутренняя подсистема): распределение власти (полномочий, ответственности), преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами, стилей работы, поведения, общения. При преодолении этих трудностей формируются общие для всех язык общения: внутренняя идеология, поощряемые и осуждаемые поведенческие модели, правила отношений внутри коммерческого предприятия - внутренний устав и т.д.
1.3. Корпоративная культура и методы управления персоналом
Сами концепции, принципы и рецепты выживания должны быть структурированными элементами корпоративной культуры компании и, следовательно, лежать в основе работы с персоналом. Особенностью здесь является то, что мы имеем дело не с компанией вообще, а с процессной компанией. "Скорость есть Бог, время есть дьявол" - этот лозунг компании Hitachi как нельзя лучше характеризует среду, в которой бизнесу приходится действовать и конкурировать в XXI столетии. В этой высокоскоростной среде, отмеченной лавинообразным распространением электронных технологий, даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, так как на ознакомление менеджмента с ситуацией, принятие решений и доведение данных решений до исполнителей просто нет времени.
Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро, для того чтобы служить эффективными инструкциями на все случаи жизни для сотрудников компании. Поэтому в уже наступившую эпоху стремительных и постоянных перемен (и связанной с этим неопределенности) единственной и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей, целей, принципов и правил поведения в компании.
Наличие сильной и устойчивой и вместе с тем достаточно гибкой корпоративной культуры, адекватной быстроменяющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Поэтому формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.
Каждая компания в чем-то уникальна, поэтому каждая компания в принципе должна разрабатывать и реализовывать свою, уникальную корпоративную культуру. И все же тщательный анализ ключевых факторов выживания и процветания в XXI в. показывает, что корпоративная культура любой компании должна включать в себя некоторые общие принципы, хотя реализованы они могут быть по-разному.
Как неоднократно отмечалось выше, корпоративная культура компании определяется основополагающей целью бизнеса - максимизацией богатства его владельцев. Корпоративная культура полезна (ценна) для владельцев компании постольку, поскольку ее наличие позволяет создавать большую стоимость. Следовательно, чем больше стоимость, создаваемая в результате наличия корпоративной культуры, тем ценнее она для владельцев компании. Поэтому стоимостное мышление должно стать основой корпоративной культуры компании, претендующей на выживание, а тем более процветание в наступившем столетии. Осознав это, наиболее преуспевающие компании Европы и Америки давно уже переориентировались на стоимостной подход к управлению. В последнее время и российские компании все более активно движутся в этом направлении. В качестве примера можно привести концерн "Калина", а также российские телекоммуникационные компании Вымпелком, Ростелеком и МТС, разместившие свои акции на фондовой бирже. Со сменой руководства Газпрома стоимостной подход стал активно внедряться и в этом "становом хребте российской экономики" (судя по публикациям, прежде всего, в системе материальной компенсации сотрудников компании).
Обобщая изложенное выше, можно постулировать, что стоимостное мышление в компании означает следующее:
• важнейшей целью всех решений и действий сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии явно объявляется максимизация богатства акционеров;
• все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах, базирующихся, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости (т.е. на показателях, оказывающих наибольшее влияние на создание стоимости в компании);
• каждый сотрудник компании имеет четкое, логически обоснованное представление о том, каким образом любое его решение или действие влияет на стоимость компании;
• материальная компенсация сотрудника целиком и полностью определяется его вкладом в создание стоимости в компании (подробнее об этом ниже).
Хорошим примером стоимостного мышления в корпоративной культуре компании является корпоративное кредо инвестиционного банка СAIB:
"На первом месте для нас стоят интересы наших акционеров (владельцев компании); на втором — интересы наших клиентов; на третьем — интересы наших сотрудников и на четвертом - всех остальных заинтересованных лиц -поставщиков, государственных структур и т.д. "
Четкая иерархия приоритетов вовсе не означает, что необходимо всегда подчинять одни интересы другим. Наоборот, одним из важнейших принципов корпоративной культуры наступившего столетия является требование искать такие решения конфликтов и возникающих проблем, при которых выигрывают все стороны. По статистике этого удается достичь в 80-90% случаев. Для "разруливания" оставшихся 10-20% ситуаций, многие из которых являются достаточно важными и принципиальными для компании, нужна четкая иерархия приоритетов, которую и дает стоимостное мышление. Кроме того, как показывает практика, стоимостное мышление (подкрепленное соответствующей системой материальной компенсации) в значительной степени ликвидирует разрушительные интриги в компании. Это и понятно: когда сотрудникам всех уровней ясно, "кто сколько принес" в компанию в денежном выражении и "кто сколько стоит" с точки зрения создания стоимости, интриги становятся бессмысленными.
Следующим важнейшим принципом, лежащим в основе корпоративной культуры XXI в., является процессное мышление. При его внедрении одновременно со стоимостным мышлением можно говорить о процессно-стоимостном мышлении.
Напомним, что процессное мышление означает следующее:
• компания рассматривается, прежде всего, как совокупность бизнес-процессов, создающих некоторые конечные продукты для внутреннего или внешнего клиента;
• каждый сотрудник ощущает себя не только в качестве сотрудника определенного подразделения, но и членом команды определенного межфункционального бизнес-процесса (например, процесса удовлетворения потребностей клиента или информационного обеспечения бизнеса).
В силу этого процессная организация компании обладает рядом значительных преимуществ. При традиционной структуре, когда компания строится как совокупность функциональных подразделений, до 90% времени (а то и больше) теряется на стыках между функциональными элементами при выполнении практически любого значимого действия, которое обычно требует участия нескольких функциональных подразделений.
Отсутствие единого координатора процесса (ответственного за весь процесс) приводит к слабой управляемости и низкой эффективности компании, а иногда и к парадоксальной ситуации, когда отдельные элементы процесса могут быть выполнены безукоризненно, а весь процесс - провалиться. Именно функциональная структура компании создает возможность проведения так называемой итальянской забастовки, при которой 100%-ное соблюдение правил работы в функциональной структуре мгновенно приводит к полному параличу деятельности компании.
Переход к процессной организационной структуре, при которой компания строится как явная совокупность бизнес-процессов, возглавляемых координатором ("владельцем") процесса и выполняется командой процесса, позволяет быстро и эффективно решать такого рода проблемы. При этом успешно реализуются и другие важнейшие элементы корпоративной культуры XXI в. -ориентация на клиента, наделение полномочиями, внутреннее предпринимательство, "управление по отклонениям", командный дух и, последнее по счету, но не по значимости, -рассмотрение управления компанией как процесса предоставления услуг конечным исполнителям.
Процессная структура компании, при которой иерархия функциональных подразделений заменяется на иерархию межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов и выполняемых процессными командами, как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI в. Во-первых, процессная структура значительно повышает управляемость компании; во-вторых, поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, а не "полуфабрикатами" (в отличие от функциональных подразделений), появляется возможность ввести систему "внутреннего хозрасчета" и "внутреннего предпринимательства" (что в традиционной структуре не удавалось эффективно сделать в течение десятков лет).
Это не только упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников, но и позволяет резко повысить производительность труда сотрудников. В самом деле, внутренний бизнес-процесс представляет собой бизнес в миниатюре; причем при грамотно построенной системе материальной компенсации и "внутреннего хозрасчета" руководитель процесса и члены процессной команды становятся совладельцами этого процесса (квазибизнеса), т.е. квазипредпринимателями. А, как известно, при прочих равных условиях, производительность труда предпринимателя значительно выше, чем производительность труда наемного работника. Кроме того, при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения строятся по схеме "заказчик - подрядчик" (гораздо более здоровой, чем вертикальные отношения "начальник - подчиненный" и горизонтальные отношения "ты не из нашего отдела"). Это позволяет перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу и сохранить возможность административного вмешательства только тогда, когда оно действительно необходимо (по статистике, примерно в 10% случаев), в полном соответствии с концепцией "управления по отклонениям", которая также может быть в полной мере реализована лишь в процессной структуре компании.
Оставшиеся 90% решений вполне могут принимать исполнители - команда процесса, так как в новой структуре они обладают вполне достаточными ресурсами и стимулами к принятию самостоятельных решений. В результате резко снижается потребность в менеджерах среднего звена, а высшее руководство получает долгожданную свободу от рутинной работы. Исполнители же различных функциональных подразделений начинают говорить на одном языке и чувствовать себя членами одной команды и одного процесса, что навсегда устраняет разрушительные функциональные барьеры между подразделениями.
Переход к процессной структуре управления - весьма радикальное преобразование, важнейший фактор успеха которого - безусловная поддержка со стороны владельцев и высшего руководства компании. Для перехода к процессной структуре управления и оптимизации бизнес-процессов в компании, как представляется, необходимо осуществить следующие шаги:
• принять необратимое решение о переходе к процессной структуре управления и оптимизации бизнес-процессов на уровне генерального директора и владельцев компании;
• построить модели важнейших бизнес-процессов в компании (а также составляющих их подпроцессов);
• провести стратегический корпоративный реинжиниринг:
• важнейших бизнес-процессов в компании;
• организационной структуры (переход от функциональной к процессной);
• корпоративной культуры (переход к процессно-стоимостному мышлению);
• запустить механизм перманентного улучшения бизнес-процессов;
• провести автоматизацию бизнес-процессов (т.е. осуществить переход к электронному ведению бизнеса).
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
