Важнейшим условием создания благоприятного морального климата в компании (а также функциональной эффективности бизнеса) является справедливость продвижения по службе (и вообще занятия каждой позиции в компании). Поэтому в счастливой компании каждую позицию занимает наиболее достойный кандидат, выявленный по результатам максимально открытого (как для внешних, так и для внутренних кандидатов) и объективного конкурса (при занятии должности) и максимально открытой и объективной аттестации (при подтверждении соответствия занимаемой должности). Этот принцип называется меритократией.
Правила проведения открытых конкурсов и аттестаций являются важной частью корпоративного законодательства. Реализация этого принципа требует также и полной ликвидации внутрикорпоративных интриг (к сожалению, весьма распространенных как в российских, так и в западных компаниях), ибо способности сотрудника подразумевают способность выполнять определенные действия и решать определенные задачи, создающие стоимость компании, а не эффективно продвигаться по службе и устранять конкурентов путем подсиживания и других корпоративных интриг.
Лекарство от интриг известно - непреклонная воля руководства компании и решимость пресечь на корню это крайне вредное явление плюс четкая и ясная система оценки и компенсации персонала (материальной и нематериальной) и продвижения по карьерной лестнице, зафиксированная в корпоративном законодательстве.
Одной из важнейших гарантий корпоративной справедливости является соблюдение корпоративной законности. Известно, что и сотрудников, и контрагентов компании чрезвычайно угнетает произвол руководства и контрагентов (вне зависимости от того, насколько эффективными или неэффективными, осмысленными или бессмысленными являются их решения и/или действия). В этом корпоративная жизнь ничем не отличается от деятельности государства, в котором соблюдение законности и, следовательно, максимальное ограничение произвола контрагентов являются неотъемлемыми признаками цивилизованности. Это означает, что каждое действие в компании совершается и каждое решение принимается на основе не волюнтаризма и произвола, а в соответствии с четкой системой корпоративных целей, планов, проектов и контрактов (внутренних и внешних), а также с положениями корпоративного законодательства. Разумеется, иногда требование максимизации стоимости компании требует нарушения корпоративного законодательства, но в безупречно отлаженном корпоративном механизме счастливой компании такие ситуации скорее исключение, чем правило.
Рассмотрим основы доверия внутри компании (по отношению к внутренним контрагентам). Очень тяжело, пожалуй, даже невозможно жить, никому не доверяя. И напротив, чем больше в жизни человека других людей, которым он доверяет, тем счастливее его жизнь. Поэтому счастливые компании всячески способствуют созданию и укреплению атмосферы взаимного доверия и взаимной лояльности как внутри компании (во взаимоотношениях с коллегами, начальниками и подчиненными), так и во взаимоотношениях компании с внешними контрагентами. Создание и поддержание атмосферы доверия, надежности и взаимовыручки внутри компании (между внутренними контрагентами) требует установления и поддержания следующих категорий доверия:
• доверие акционеров (совладельцев компании) друг к другу;
• доверие акционеров (владельцев компании) к наемным работникам;
• доверие начальников к подчиненным;
• доверие подчиненных к начальникам;
• доверие коллег друг к другу.
Это взаимное доверие (между внутренними контрагентами в компании) состоит в убежденности каждой из сторон в том, что другая сторона будет содействовать удовлетворению потребностей соответствующей стороны на взаимовыгодной основе, а также в том, что оптимальное удовлетворение потребностей каждой стороны будет наиболее эффективно удовлетворять потребности компании в целом как единого организма, частями которого являются внутренние контрагенты.
Доверие акционеров друг к другу. Это, вероятно, важнейшая категория внутрикорпоративного доверия, поскольку серьезные разногласия и недоверие между акционерами способны существенно осложнить работу компании (даже если во всем остальном бизнес работает идеально).
Доверие между акционерами зиждется на том, что каждое действие каждого акционера направлено на максимизацию стоимости бизнеса и на том, что ни один из акционеров не будет стремиться к присвоению большей доли собственности в компании, чем та, на которую он имеет право в соответствии со своей долей в акционерном капитале компании. Особенно это относится к ситуации, когда контрольный пакет акций компании находится в руках одного человека и миноритарные акционеры должны быть уверены в том, что владелец контрольного пакета (который к тому же обычно является главным руководителем компании) не будет использовать имеющиеся у него возможности для перераспределения собственности в свою пользу (при сохранении неизменным формального распределения пакетов).
Первый элемент доверия между акционерами обеспечивается обучением акционеров основам стоимостного подхода к управлению бизнесом на внешнем или внутреннем семинаре, а также внесением соответствующих положений в соглашение между акционерами и, возможно, в устав компании.
Второй элемент обеспечивается как соответствующим содержанием соглашения между акционерами и устава компании, так и формированием в компании аудиторской группы (обычно на условиях аутсорсинга), независимой от менеджмента компании, работающей непосредственно на группу миноритарных акционеров и имеющей доступ к любой информации, необходимой для того, чтобы адекватно оценить, насколько менеджмент компании и владелец контрольного пакета действуют в интересах миноритарных акционеров.
Доверие акционеров к наемным работникам.. Доверие акционеров к наемным работникам определяется в конечном итоге лишь одним фактором - убежденностью в том, что каждое действие каждого сотрудника компании - от генерального директора (в том случае, если он является наемным работником) до рядового исполнителя направлено на максимизацию стоимости бизнеса (иными словами, убежденностью в том, что в компании отсутствует пресловутая агентская проблема, состоящая в принципиальном противоречии между интересами акционеров и наемных работников). Для этого необходимо создать такую систему управления бизнесом и такую корпоративную культуру, в которых каждому сотруднику компании будет выгодно - с материальной и эмоциональной точки зрения - максимизировать стоимость компании.
Это достигается как обучением сотрудников компании основам стоимостного подхода к управлению бизнесом (как правило, на корпоративном семинаре), так и формированием системы материальной и нематериальной компенсации на основе стоимостных моделей функциональных подразделений, бизнес-процессов и отдельных сотрудников; эффективной и прозрачной системы контроля; наиболее эффективных и современных технологий электронного бизнеса, а также ориентированной на стоимость корпоративной культуры.
Доверие наемных работников к акционерам. Доверие наемных работников к акционерам (впрочем, как и к начальникам) определяется двумя факторами - уверенностью в том, что важнейшей целью акционеров и менеджеров действительно является максимизация стоимости компании, а не личные амбиции и не эмоции, которые несут огромные риски для компании в целом и для ее сотрудников, и в том, что в компании создана и поддерживается система управления, в которой каждый сотрудник оценивается по одному-единственному параметру - его вкладу в создание стоимости компании, и именно этот фактор (а не волюнтаристские решения вышестоящих инстанций) лежит в основе моральных и материальных поощрений и наказаний. Это доверие достигается путем внедрения в компании стоимостного подхода к управлению, ориентированного на стоимость корпоративной культуры (при необходимости с привлечением внешних тренеров и/или консультантов), а также ориентированного на стоимость корпоративного законодательства.
Доверие начальников к подчиненным определяется тремя факторами. Во-первых, начальник должен быть уверен в том, что его подчиненные смогут совместно с ним определить и систематизировать наиболее эффективные цели исходя из общекорпоративных планов, целей и задач. Это важно потому, что только непосредственные исполнители владеют всей информацией о своих зонах ответственности и без их активного участия невозможно достижение максимальной эффективности в планировании и деятельности компании. Во-вторых, начальник должен быть уверен в том, что после определения целей и задач и формирования индивидуальных планов сотрудники: а) выполнят их даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и б) выполнят наиболее эффективным образом, создав максимальный объем стоимости. И, в-третьих, начальник должен быть уверен в том, что его подчиненные окажутся способными сами ставить себе цели и задачи в рамках своих зон ответственности и общекорпоративных планов, целей и задач и достигать этих целей с максимальной эффективностью.
Это доверие обеспечивается: 1) эффективной системой найма, расстановки, обучения и развития карьеры персонала; 2) эффективными системами планирования и стимулирования - материального и эмоционального; 3) формированием прочной и эффективной корпоративной культуры.
Как уже отмечалось, успех бизнес-процесса в целом и каждого отдельного сотрудника в огромной степени зависит от его коллег, поэтому доверие к коллегам является одной из главных составляющих счастливой компании. Доверие коллег друг к другу определяется следующими факторами. Во-первых, сотрудник должен быть уверен в том, что сможет договориться со своими коллегами о наиболее оптимальном распределении обязанностей в совместных проектах и бизнес-процессах; во-вторых, в том, что его коллеги смогут (даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств) эффективно выполнить взятые на себя обязательства, и, в-третьих, в том, что он может рассчитывать на помощь и подстраховку коллег в случае возникновения непредвиденных трудностей.
Доверие между коллегами обеспечивается: 1) эффективной системой найма, расстановки, обучения (в частности, освоением смежных специальностей) и развития карьеры персонала; 2) эффективными системами планирования и стимулирования - материального и эмоционального; 3) формированием прочной и эффективной корпоративной культуры (прежде всего, командного духа - как на уровне компании в целом, так и ее отдельных подразделений).
Важную роль в укреплении доверия между коллегами (особенно принадлежащими к разным функциональным подразделениям) играет внедрение процессно-стоимостного подхода к управлению бизнесом, который, во-первых, позволяет создать единый универсальный (т.е. независимый от конкретных функциональных подразделений) язык внутрикорпоративного общения и, во-вторых, дает возможность сотрудникам ощутить себя частью как отдельного бизнес-процесса, так и компании в целом.
Доверив вне компании (по отношению к внешним контрагентам ). Создание и поддержание атмосферы доверия, надежности и взаимовыручки внутри компании (между внутренними контрагентами) требует установления и поддержания следующих категорий доверия:
• доверие клиентов к компании;
• доверие компании к клиентам;
• доверие поставщиков к компании;
• доверие компании к поставщикам;
• доверие представителей госструктур к компании;
• доверие компании к представителям госструктур;
• доверие представителей СМИ к компании;
• доверие компании к представителям СМИ;
• доверие местного населения к компании;
• доверие компании к местному населению.
Это взаимное доверие (между компанией и ее внешними контрагентами) состоит в том, что каждая из сторон уверена в том, что другая сторона будет содействовать удовлетворению потребностей своего контрагента на взаимовыгодной основе.
Это обеспечивается разработкой соответствующих разделов корпоративного законодательства, посвященных основам взаимоотношений с внешними заинтересованными лицами (при необходимости - с привлечением внешних консультантов и представителей внешних заинтересованных лиц), а также системы внешних контрактов (как формальных, так и неформальных) с внешними заинтересованными лицами.
Создание и укрепление атмосферы внутреннего и внешнего взаимного доверия не отменяет необходимость контроля за исполнением своих обязательств каждой из сторон. Поэтому бессмертный (благодаря президенту США Р. Рейгану) лозунг "доверяй, но проверяй" является одним из важнейших принципов взаимодействия между контрагентами и в счастливой компании.
Принцип контроля и анализа транзакций во взаимоотношениях между внутренними и внешними контрагентами является чрезвычайно полезным не только собственно для контроля за своевременным и эффективным выполнением каждой стороной своих обязательств, но и для постоянной оптимизации взаимоотношений между контрагентами.
Для эффективной реализации этого принципа необходимо эффективное внедрение наиболее современных систем учета и обработки транзакций - так называемых OLTP-систем (On-Line Transaction Processing - системы обработки транзакций в режиме реального времени), систем оперативного анализа данных по транзакциям (On-Line Analytical Processing - OLAP), а также других технологий анализа данных - систем статистической обработки, выявления знаний (Data Mining) и т.п.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
