В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориен-тированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необхо-димость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, ов-ладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все сторо-ны деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивация – (от греч. motif от лат. moveo - двигаю) внешнее или внут-реннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя дости-жения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое при-менение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране поня-тие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно не-давно в связи с демократизацией деятельности. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психо-логии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усе-ченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, само-совершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший ре-зерв повышения эффективности деятельности предприятия.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного испол-нителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение це-лей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или на-меченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управлен-ческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, осно-ванную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и чело-веком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управле-ния. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в ко-нечном итоге определенный результат трудовой деятельности.
Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров должен быть об-ращен на человека, а построение компании должно быть ориентировано на потребности персонала. Для удовлетворения этих потребностей в самореали-зации и обеспечения потребности компании в развитии Сурков С.А. считает, что эффективным средством могла бы стать структура организации на основе системы мотивации персонала .
При этом система мотивации должна основываться на следующих пра-вилах:
1. Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида .
2. При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из ра-ботников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.
3. Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мо-тивированности сотрудников в случае необходимости .
4. Последовательность мотивационных моделей на различных ступе-нях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры органи-зации.
5. Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.
6. Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерар-хии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности.
7.
Рисунок 1.1 — Схема уровней мотивации для компании, построенной по правилам соответствия структуры и системы мотивации
В передовых компаниях при организации стимулирования от показате-лей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом. Поэтому начиная с 2001 г. в компании при разработке положений об оплате труда мотивация персонала производилась в зависимости от выполнения месячных плановых показателей и личного трудового вклада работника, перевыполнение плана не приветствовалось.
На этом усовершенствования, происходящие в компании, не закончи-лись. Был проведен анализ существовавшей в тот момент системы мотивации и стимулирования персонала, и было принято решение о ее дальнейшем со-вершенствовании.
В "Пирамиду мотивации" включены 5 ступеней.
Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет работу руко-водителей и персонала подразделений по созданию безопасных и комфорт-ных условий труда.
Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы.
1. Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда в компании остался прежним - на основе повременно-премиальной системы, т.е. оплата труда формируется на основании утвержденных часовых заработков, кото-рые дифференцированы по профессиям, производствам, квалификации пер-сонала и результатам мониторинга рынка оплаты труда (кстати, последнее - еще одно новшество в Казахстане. Мы стали на регулярной основе сверять уровень заработной платы по профессиям на предприятиях нашего региона, а также отрасли с существующим в "Казцинке" на предмет соответствия. Сей-час похожую систему внедряют и другие предприятия Казахстана).
2. Ежеквартальная оплата (с 1 июля 2006 г. данная форма оплаты была отменена, взамен квартальной премии было произведено увеличение часовых заработков на 15%).
3. Разовые денежные вознаграждения - за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность про-изводства, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта (главным образом, в зависимости от экономического эффекта, опре-деленного финальным технико-экономическим обоснованием).
4. Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки ре-зультатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ве-дет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицатель-ных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календар-ного года.
Ступень 3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный меди-цинский осмотр, оплачиваемый компанией; организацию отдыха работников и членов их семей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление не-возвратной и возвратной (аванс, ссуда, безвозмездная помощь) материальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе ученических; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предоставление на льготных условиях возможности обучения детей работни-ков компании в ведущих школах и другие виды социальной поддержки.
Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощре-ния. Создание системы признания достижений. Это грамота, благодарствен-ное письмо Президента компании или директора промышленного комплекса, направляемое на домашний адрес; Доска почета; публикация в корпоратив-ной прессе информации о лучших работниках и подразделениях; предостав-ление отпуска лучшим работникам в любое время года и месяц по их жела-нию, в том числе его деление; участие в конкурсах на лучшее подразделение; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руко-водителя; предоставление возможности работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компании (технику); участие детей лучших работников в корпоративных мероприятиях.
Ступень 5. Возможности самореализации. Ступень предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителям любого уровня; публичное высказывание своей позиции, в том числе публи-кации в корпоративной прессе; возможность карьерного роста - вертикально-го и горизонтального; обучение в Корпоративном университете; участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и техно-логий и т.п.); возможность работы в качестве наставника и т.д.
Модель ключевых характеристик утверждает, что указанные три кри-тические психологические состояния (значимость, ответственность за ре-зультаты работы и знание результатов) определяют рабочие результаты, а именно: мотивацию, производительность труда и качество работы, удовле-творенность трудом, уровень невыходов на работу и текучесть кадров. Чем выше переживается значимость работы, ответственность за выполненную работу и знание результатов, тем более позитивных результатов можно ожи-дать. Если человек выполняет такую работу, которая предполагает высокий уровень всех пяти ключевых характеристик, то он в соответствии с моделью ключевых характеристик работы Хэкмена - Олдхема будет высоко мотивиро-ван и удовлетворен своей работой.
Эта модель особенно успешно описывает поведение индивидов, кото-рые имеют высокую потребность в росте, в продвижении и развитии. Те ра-ботники, которые не особенно заинтересованы в личном росте и развитии, не будут давать теоретически предсказанные психологические реакции на клю-чевые рабочие характеристики и, как следствие, рабочие результаты, пред-сказанные этой моделью. Включая эту переменную в свою модель, Хэкмен и Олдхем признают ограниченность обогащения труда: не каждый работник хочет усложнения своей работы, повышения ответственности и самостоя-тельности и не всегда такое обогащение труда приводит к повышению моти-вации и высокой удовлетворенности работников, росту производительности и качества труда.
Если экспертно установить относительное значение каждой из предло-женных Хэкменом и Олдхемом характеристик рабочего процесса для кон-кретной работы, то можно вычислить ее мотивационный потенциал.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
