В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффек-тивности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Выявление степени конгруэнтности исполь-зования кадровых ресурсов поможет:
• эксплицировать имеющийся деловой, профессиональный и лич-ностный потенциал сотрудников;
• определить, насколько конгруэнтно в компании используются деловые, профессиональные и личностные ресурсы;
• каков неиспользованный профессиональный и личностный ре-зерв и где предъявляемые требования апеллируют к отсутствующему челове-ческому ресурсу;
• наметить пути его максимального использования и развития в со-ответствии с тактическими и стратегическими задачами компании;
• повысить удовлетворенность сотрудников;
• поднять качество выполнения ими трудовых задач на новый уро-вень.
Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом – это оценочные критерии, выраженные в объективных показа-телях развития производства. Критерии оценки деятельности подразделений управления персоналом группируются следующим образом: показатели соб-ственно экономической эффективности (соотношение издержек, необходи-мых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соот-ветствующего количества и качества, и полученных результатов деятельно-сти; затраты на отдельные направления и программы деятельности в расчете на одного работника; эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; отноше-ние бюджета подразделения управления персоналом к численности обслужи-ваемого персонала); показатели степени соответствия - численности работ-ников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава), структуры кадров установленному для организации классификатору работников управления (структурная укомплектованность), профессиональ-но-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность); показатели степе-ни удовлетворенности работников - работой в данной организации, деятель-ностью подразделений управления персоналом; косвенные показатели эф-фективности (текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции - процент брака, рекламаций и пр., ко-личество жалоб работников, уровень производственного травматизма и профзаболеваний).
Оптимизация бизнес-процессов, как правило, повышает стоимость компании двумя путями - снижением издержек на реализацию данного про-цесса и рисков, связанных с реализацией процесса. Кроме того, в некоторых случаях оптимизация бизнес-процесса способна существенно увеличить до-ход компании, например, повысив производительность труда менеджера по продажам при превышении спроса на продукт над возможностями его произ-водства при старом бизнес-процессе.
Каждый бизнес-процесс состоит из сложной последовательности действий и принимаемых решений. Кроме того, каждый процесс характеризует-ся одним или несколькими объектами, над которыми совершаются действия, а также информацией, созданием, использованием и обработкой которой со-провождается реализация данного бизнес-процесса. Обычно информация имеет форму структурированных документов.
Переход к процессной организационной структуре компании значи-тельно упрощает построение стоимостных моделей, так как, по определению, бизнес-процессы поставляют друг другу конечные продукты, на которые можно установить внутреннюю цену, которая и определяет стоимость, созда-ваемую внутри соответствующего бизнес-процесса.
На практике, удобнее вычислять не стоимость, а экономическую при-быль, создаваемую процессом, особенно при разработке и реализации систе-мы компенсации, ориентированной на стоимость. Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, используются два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, при этом в основе обоих лежит одна и та же идея. Она состоит в том, что ценность, стоимость, каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается коэффициент трудово-го участия (КТУ) по определенной методике, при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100% . Ценность биз-нес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени: квартал, год и т.д. Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпро-цесса и так - вплоть до отдельного сотрудника, что становится основой сис-темы материальной компенсации персонала.
Первый метод, метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними си-лами компании, либо внешними структурами на основе аутсорсинга. При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при которой рыночная цена аутсорсинга каждого бизнес-процесса примерно соответствует его цен-ности для компании - покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно ут-верждать, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропор-ционален рыночной цене аутсорсинга - реализации данного бизнес-процесса "третьей стороной", внешней компанией.
Оценка компании по модели определения КТУ бизнес-процессов на основе метода эталонного сравнения с аутсорсингом приведена в табл. 4.1.
Таблица 4.1. Анализ определения КТУ бизнес-процессов (объем эко-номической прибыли -1,6 млн. руб.)
Название бизнес-процесса Рыночные затраты, руб. КТУ, % Доля в ЭП, руб.
Продажа продукции потребителям 90 000 0,12 195 918
Производство продукции 110 000 0,15 239 456
Закупка сырья и материалов 60 000 0,08 130 612
Доставка сырья, материалов и готовой про- 80 000 0,11 174 150
дукции
Проведение рекламной кампании 30 000 0,04 65 306
Проведение исследования рынка 20 000 0,03 43 537
Разработка новых продуктов 150 000 0,20 326 531
Управление складом сырья и готовой про- 75 000 0,10 163 265
дукции
Информационное обеспечение деятельно- 35 000 0,05 76 190
сти бизнеса
Обеспечение безопасности бизнеса 50 000 0,07 108 844
Уплата налогов и платежей в бюджеты 10 000 0,01 21769
Разработка стратегического бизнес-плана 25 000 0,03 54 422
Итого 735 000 1,00 1 600 000
Далее для расчета КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выпол-нить следующие шаги:
• найти перечень основных бизнес-процессов - производителей продук-тов для других процессов;
• определить затраты на реализацию каждого бизнес-процесса сторон-ней компанией в случае аутсорсинга;
• просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов;
• установить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае "полного аутсорсинга".
К сожалению, российский рынок услуг по аутсорсингу не столь развит, как в западных странах. Поскольку рыночная цена аутсорсинга складывается на основе спроса и предложения, а в России значительно занижен спрос по сравнению с развитыми странами, рыночные цены на аутсорсинг не всегда адекватно отражают ценность бизнес-процесса для владельца компании.
Поэтому имеет смысл рассматривать и альтернативную модель, также используемую в развитых странах и получившую название метода макси-мальной цены ошибки. В ее основе лежит утверждение о том, что чем выше цена ошибки, совершаемой при реализации данного бизнес-процесса, тем выше вклад бизнес-процесса в экономическую прибыль компании.
Последовательность определения КТУ по методу максимальной цены ошибки состоит из следующих шагов:
• выявление важнейших бизнес-процессов на диаграмме первого уров-ня;
• определение для каждого бизнес-процесса объема максимально воз-можных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса в разумных пределах;
• суммирование максимальных потерь от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу, или 100%);
• определение доли каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса);
• применение полученного КТУ для оценки доли каждого бизнес-процесса в создании экономической прибыли.
Практическое использование этой методики является более сложным, чем применение метода эталонного сравнения с аутсорсингом, так как для выявления результатов ошибок может потребоваться построение имитацион-ных моделей процессов, что требует соответствующего программного обес-печения и квалифицированных специалистов.
Структура стоимостной модели бизнес-процесса, построенной методом цены ошибки, полностью аналогична структуре модели, построенной мето-дом эталонного сравнения с аутсорсингом.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контек-сту.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (табл. 3.2).
Основные подходы к оценке труда
1. Оценка результата (например, полученной прибыли).
Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельно-сти, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.
2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой дея-тельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и об-щих характерологических черт.
3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обоб-щений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно пе-реносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).
4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить разли-чия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при исполь-зовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.
Таблица 4.2. Показатели оценки персонала
Уровень оценки Периодичность Метод Возможности ис-пользования
1. Повседневная оценка профес-сиональной дея-тельности (силь-ных и слабых сто-рон) Один раз в день, один раз в неде-лю Анкетирование по фактиче-ским действи-ям
Обсуждение Обратная связь с оцениваемым с це-лью модификации поведения и обу-чения
2. Периодическая оценка исполне-ния обязанностей Один раз в пол-года, год Анкетирование по фактиче-ским действи-ям и результа-там труда
Интервью
Обсуждение Определение пер-спективы и разра-ботка совместных целей
3. Оценка потенциа-ла Разовая,
перманентная Тестирование
Центр оценки Построение кадро-вого прогноза, пла-нирование карьеры
Процедура оценки должны включать несколько этапов.
1. Этап выявления ключевых показателей в отношении профессио-нальных, деловых и личностных качеств менеджеров, необходимых для дос-тижения стратегических целей компании. Эти вопросы обсуждаются с руко-водителями высшего и среднего звена в форме беседы, интервью, структури-рованного интервью с использованием опросников и тестов.
Данные, получаемые на этом этапе представляют собой систему клю-чевых ожиданий, которые существуют в компании по отношению к личност-ным, деловым и профессиональным качествам сотрудников в свете целей организации.
2. Следующий этап касается вопросов индивидуальной оценки сотруд-ников в соответствии с выявленными критериям.
Данные, получаемые на этом этапе образуют две системы показателей. Первая отражает оценку выраженности ключевых профессиональных, дело-вых и личностных качеств у сотрудников. Вторая указывает на представле-ния сотрудников о том, какие качества помогут им быть успешными в вы-полнении профессиональной деятельности.
Полученные данные позволяют обозначить разницу между имеющимся профессиональным, деловым и личностным потенциалом и уровнем его вос-требованности. Это дает возможность выделить зоны высокой конгруэнтно-сти необходимых и имеющихся ресурсов, зоны «дефицитарности» (качества, к которым предъявляются требования, но они отсутствуют или выражены недостаточно) и зоны «избыточных» ресурсов (имеющийся, но невостребо-ванный потенциал).
Подведение итогов включает:
• критериальное описание требований к человеческим ресурсам в отношении целей организации;
• описание и анализ продуктивности использования кадрового по-тенциала с выделением зон высокой востребованности ресурса, зон «дефици-тарности» и зон резервов.
• анализ зон низкой конгруэнтности, то есть случаев, когда ресурс присутствует, может быть продуктивно использован, но в настоящее время остается не востребованным. А так же ситуаций, когда ожидания в отноше-нии того или иного ресурса велики, а выраженность его в настоящее время недостаточна;
• составление пошаговых программ по увеличению конгруэнтно-сти на каждом из уровней;
• разработку рекомендаций и возможное проведение обучающих и развивающих мероприятий, направленных на увеличение конгруэнтности использования деловых, профессиональных и личностных ресурсов компа-нии.
Похожие рефераты:
- Оценка экономической эффективности стимулирования компании
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффек-тивности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Выявление степени конг...- Оценка экономической эффективности
Следует предполагать, что заемщики могут объявить дефолт на свои обязательства по кредитам по многим причинам, включая изменения в экономической ситуации, рост конкуренции, некомпетентность управле...- Оценка экономической эффективности проекта
Предлагаемая модель логистизации потоковых процессов, направлена на выявление общих резервов эффективности, а также сглаживание протекания экономических потоков при переходе между последовательными...- Оценка экономической эффективности проекта
На всю сумму средств необходимых для реализации проекта берется в первый год на семь лет банковский кредит под 14%. Требуемая сумма инвестиционного кредита – 17,7 млн. руб. Кредит погашается ...- Оценка экономической эффективности данных предложений
В последнее время в связи с реформированием бюджетного учета бюджет ОВО при МОВД «Ханты-Мансийский» формируется исходя из целей и планируемых результатов деятельности. Выделяемые бюджет...
|
Дипломные работы 
