Организационная структура банков построена по принципу прямого директивного управления. Решения о проведении операций принимаются руководителем банка или постоянно действующим коллегиальным органом (кредитным комитетом, правлением и т.п.), делегирование полномочий минимально, что обеспечивает надежный текущий контроль. Высшее исполнительное руководство банка из-за небольших масштабов деятельности хорошо осведомлено обо всех проводимых операциях .
Управление и культура контроля действует по следующим принципам :
Принцип 1: совет директоров должен нести ответственность за утверждение и периодический пересмотр общей банковской стратегии и документов по различным аспектам политики банка; понимать основные риски, принимаемые на себя банком, устанавливать приемлемые уровни этих рисков и обеспечивать принятие высшим руководством банка мер, необходимых для выявления, измерения, отслеживания и контролирования таких рисков; утверждать организационную структуру банка; обеспечивать, чтобы высшее руководство банка контролировало эффективность системы внутреннего контроля. Совет директоров несет ответственность за создание и функционирование адекватной и действенной системы внутреннего контроля.
Принцип 2: исполнительное руководство банка должно нести ответственность за реализацию стратегии и политики банка, утвержденной советом директоров; развивать процессы, призванные выявлять, измерять, отслеживать и контролировать банковские риски; поддерживать такую организационную структуру, которая четко разграничивает сферы ответственности, полномочий и отчетности; обеспечивать эффективное осуществление делегированных полномочий; разрабатывать соответствующие правила внутреннего контроля; отслеживать адекватность и действенность системы внутреннего контроля.
Принцип 3: совет директоров и менеджмент банка несут ответственность за строгое соблюдение этических норм и стандартов профессиональной деятельности, за создание корпоративной культуры, подчеркивающей и демонстрирующей персоналу на всех уровнях важность внутреннего контроля. Все сотрудники банка должны осознавать, понимать свою роль в процессе внутреннего контроля и принимать полноценное участие в этом процессе.
Комплексный подход к управлению персоналом Банка базируется на следующих основных принципах :
- Ориентация на решение основных стратегических целей Банка.
- Гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности Банка.
- Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.
- Создание условий для эффективной работы персонала Банка.
- Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.
- Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.
- Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.
- Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.
- Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала Банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.
- Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников Банка.
- Ориентация на удовлетворение потребностей Банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.
- Ориентация на создание сплоченных "команд" как на уровне подразделений, так и на уровне Банка в целом.
- Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.
- Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал Банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.
- Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.
- Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.
- Постоянное информирование о положении дел.
- Привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов.
Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях управления: на уровне Руководства Банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы.
1. Руководство Банка (Президент, Председатель Правления, члены Правления):
- Основная задача: формирование стратегической политики Банка в области управления персоналом.
Функции:
- Формирование политики Банка в области управления персоналом и организационного развития:
- Утверждение приоритетов с учетом главных задач Банка
- Кадровая политика
- Анализ кадровой информации.
- Утверждение нормативных документов по вопросам управления персоналом и контроль за их реализацией.
- Принятие решений по принципиальным вопросам управления персоналом.
- Утверждение социальной политики Банка.
- Утверждение новых ключевых руководителей подразделений.
2. Линейные руководители (начальники Управлений, Служб, отделов, Управляющие дополнительными офисами и филиалами)
Основная задача: оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную роль, т.к. осуществляют руководство повседневной деятельностью персонала.
Функции:
- Планирование и контроль деятельности сотрудников.
- Анализ и оценка деятельности сотрудников.
- Разработка предложений по организационно-штатным изменениям и функциям.
- Контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.
- Формирование квалификационных требований к сотрудникам.
- Информирование о задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях.
- Мотивация сотрудников на результат.
- Адаптация новых сотрудников.
- Обеспечение оптимальных условий труда, производственного и психологического климата.
- Определение потребности в обучении и предложений по тематике повышения квалификации.
- Управление корпоративным поведением.
- Участие в проведение аттестации персонала.
- Распределение функций, полномочий и зон ответственности.
- Участие в оценке эффективности обучения.
- Разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций, технологических карт работ.
- Определение показателей оценки, результатов работы подразделений и сотрудников.
3. Кадровая служба.
Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом.
Функции:
- Организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий.
- Взаимодействие с линейными руководителями.
- Составление и реализация плана работы с персоналом.
- Методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений.
- Контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы.
- Контроль за соблюдением кадрового законодательства.
- Мониторинг организационной структуры Банка и разработка предложений по ее оптимизации.
- Планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей.
- Проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры.
- Кадровое обеспечение инновационных процессов в банке.
- Анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.
- Изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками.
- Участие в подготовке стратегии Банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.
Кадровая служба Банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности (Приложение 1).
К проблемам функционирования организационных структур управления предприятием 51,3% руководителей из 200 опрошенных относят нерациональную численность административно-управленческого персонала. С этой целью представляется необходимым определение оптимальной численности административно-управленческих работников и рациональное распределение их по структурным подразделениям .
Большинство организаций сегодня построено по функциям и уровням иерархии . Распространение функциональных организационных структур стало следствием научного подхода к управлению (Scientific Management), разработанного Ф.В. Тейлором. Так, работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой стандартизированной части работы.
Анри Файоль также считал, что менеджмент - это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался "Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно".
Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, который полагал, что бюрократия является наиболее эффективным способом управления сложными организациями и она превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.
Хотя идеи этих первых исследователей теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи.
Однако современная парадигма управления выставляет на первый план процессно-ориентированную схему организации управления. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. В рамках этого выделяют (рис. 1.3):
- управление качеством;
- систему сбалансированных показателей;
- бюджетирование, планирование на основе действий (управление изменениями, рисками, знаниями и т.д.).
┌────────────────────────────────┐
│Инструментарий: │
│- реинжиниринг бизнес-процессов;├────┐
│- бенчмаркинг ├──┐ │
└────────────────────────────────┘ │ │
│ │
┌────────────────────────────────────────────────────┐ │ │
│ Процессно-ориентированное управление │/─┘ │
├────────────────────────────────────────────────────┤───┘
│ ┌─────────────────────────────────┐ │
│Комплексное управление качеством │
│ └─────────────────────────────────┘ │
┌────────────────────────────────────┐
│ │Система сбалансированных показателей│ │
└────────────────────────────────────┘
│ ┌───────────────────────────────────────┐ │
│Учет затрат и управление деятельностью │
│ │на основе действий (ABC, ABM), │ │
│бюджетирования (ABB) │
│ └───────────────────────────────────────┘ │
┌─────────────────────────────┐
│ │Прочие │ │
└─────────────────────────────┘
└─ -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ──┘
Рис. 1.3. Подходы в рамках процессно-ориентированного управления
Все перечисленные составляющие, с одной стороны, являются инструментарием, а с другой - методологией и в некоторых случаях могут выступать даже в качестве концепций управления.
Одним из современных инструментов управления, позволяющих совершенствовать качество и повышать конкурентоспособность организации, является бенчмаркинг . Некоторые крупные отечественные предприятия уже рассматривают бенчмаркинг как элемент стратегии своего развития. Однако скрытые возможности данного подхода могут быть эффективно использованы для повышения конкурентоспособности и небольших фирм.
Бенчмаркинг, или эталонное сопоставление, вошел в арсенал инструментов управления сравнительно недавно. Бенчмаркинг в России - это:
- метод контроля;
- особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов;
- непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике;
- непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании;
- механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.
Таким образом, бенчмаркинг, по сути, - это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций (конкурентами и компаниями-лидерами); во-вторых, изучение и применение успешного опыта других фирм в своей организации независимо от того, работают они с ней в одной отрасли или нет.
Практика мирового бизнеса показывает, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, уже добившихся успехов в различных направлениях деятельности. Конкурентный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса.
Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами чрезвычайно сложно. Для этой цели предлагается использовать набор характеристик структуры и методов ее диагностики и выбора, представленный в табл. 1.3.
Таблица 1.3. Характеристика структурных элементов системы управления
Показатель, параметр Метод анализа
Тип организационной структуры
Состав подразделений
Охват контролем (норма
управляемости)
Число ступеней иерархии
Уровень централизации функций
управления
Степень стандартизации трудовых
функций
Разнообразие ответственности
Четкость определения диапазона
ответственности
Степень распределения
фактических активов
по различным рабочим местам и
регионам
Масштаб работ
Глубина работ
Состав и характеристики решений
Уровень управляемости
Эффективность управленческого
труда
Экономичность управленческого
труда
Загруженность работников
Уровень автоматизации управления
Полнота информационной поддержки
Прочие характеристики Анкетирование
Интервьюирование
Сравнение
Контрольные вопросы
Конференции и комиссии
Моделирование
Деловые игры
Балльный
Типология
Экспертный
Метод активного
социологического тестированного
анализа и контроля
Функционально-стоимостный
анализ
Коллективный блокнот
Выбор способа решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера и возможностей для проведения соответствующих исследований (наличия методик, необходимой информации, квалификации аналитиков и сроков представления результатов).
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов построения организационной структуры и поддерживающих ее информационных систем является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных организацией. Периодически перед каждой организацией встают следующие вопросы:
- организация должна быть крупной или малой; централизованной или децентрализованной; управляемой сверху вниз или снизу вверх;
- лучше нанять работников и контролировать их или создать сеть компаний-партнеров и внештатных сотрудников.
В рамках предприятий для ответа на эти вопросы следует использовать такие методы поиска и оценки вариантов решений, как комиссии и конференции, коллективный блокнот, метод активного социологического тестированного анализа и контроля, деловые игры.
Закон симметрии (необходимого разнообразия) требует, чтобы разнообразие субъекта управления было не меньше, чем разнообразие объекта управления. Исторически разнообразие объектов управления растет неограниченно. Разнообразие управляющего (человека, группа людей), т.е. его способность накапливать и перерабатывать информацию обо всем, что происходит в системе управления, ограничено. В силу этого обстоятельства появляется необходимость в создании и периодическом пересмотре типа организационной структуры предприятия.
К основным типам организационных структур относятся патриархальная, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая структуры (групповой бизнес).
Некоторая ориентация для смены типа организационной структуры может осуществляться на основе метода типологии (рис. 1.4).
Горизонтальная ось на рисунке показывает вид основной ориентации организации: на решение внутренних проблем или адаптацию к изменениям внешней среды. Вертикальная ось - размер организации: малые или прочие предприятия.
┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ ┌──────────┐ │
│ ┌─────────────┐ │Ориентация│ ┌──────────┐│
│ │На внутренние│ └──────────┘ │На внешнюю││
│ │ проблемы │ │ среду ││
│ └─────────────┘ └──────────┘│
│ ┌──────────────────┬──────────────────┐ │
│ │ │ │ │
│ │ │ ┌──────────────┐ │ │
│ │ ┌──────────────┐ │ │Дивизиональная│ │ │
│ ┌───────┐ │ │ Линейно- │ │ │ Матричная │ │ │
│ │Крупные│ │ │функциональная│ │ │ Сетевая │ │ │
│┌───────────┐└───────┘ │ └──────────────┘ │ └──────────────┘ │ │
││ Размер │ │ * *> │ │
││организации│ ├────────────────*─┼──────────────────┤ │
│└───────────┘┌───────┐ │ *│ │ │
│ │ Малые │ │ ┌──────────────┐ │* * │ │
│ └───────┘ │ │Функциональная│ │ ┌──────────────┐ │ │
│ │ │ Линейная │ │ │Патриархальная│ │ │
│ │ └──────────────┘ │ └──────────────┘ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ └──────────────────┴──────────────────┘ │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1 .4. Типология организационных структур
В результате позиционирования в соответствии с указанными параметрами конкретного субъекта хозяйствования в типологической схеме можно получить общие рекомендации по выбору типа организационной структуры, отраженной на рис. 1.4.
Одна из самых ярких отличительных черт современного менеджмента заключается в том, что такие далекие друг от друга в недавнем прошлом области, как, например, структуры, процессы, бюрократия, динамика, мотивация, оказались тесно переплетены между собой. Взаимодействуя, они создают контекст менеджмента сегодняшнего дня, а этот контекст, в свою очередь, диктует правила жизни организационным структурам, так сказать, up-to-date.
В структуре управления выделяются следующие элементы:
- звенья (отделы);
- уровни (ступени управления);
- связи (горизонтальные и вертикальные) .
Каждая организационная структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности персонала. Поскольку организационная структура - одна из важнейших категорий управления, необходимо тщательно вникнуть в то, как строится понимание ее сути, и зафиксировать, какова методика определения организационной структуры.
При проектировании организационной структуры управления немаловажным будет обратиться к финансовой стороне вопроса (а зачастую это основной вопрос). Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Связать функции и финансовые результаты поможет система центров финансовой ответственности (ЦФО) .
Но в силу ограниченности учетной политики в организациях сложным представляется точно определить затраты на отдельные группы работников. Расчет обычно сводится к определению фонда заработной платы (плюс ЕСН). Но здравый смысл и практический опыт свидетельствуют о том, что это далеко не полная сумма затрат. Более объективно подойти к определению затрат поможет методика определения затрат на развитие организационной структуры управления , основанная на учете всех весомых групп затрат с привязкой к конкретным категориям должностей, к их уровню управления и функциональной направленности.
Похожие рефераты:
- Формирование организационной структуры банка
Организационная структура банков построена по принципу прямого директивного управления. Решения о проведении операций принимаются руководителем банка или постоянно действующим коллегиальным...- Модели организационной структуры
Изменение управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании. Организационная структура «обслуживает» страте...- Анализ организационной структуры компании
Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда создание специализированных подразделений, иерархию д...- Совершенствование организационной структуры предприятия
Структура управления ООО «Мегасел Плюс» имеет вид линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура – это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звен...- Выбор организационной структуры службы маркетинга
Для совершенствования работы маркетинговой службы предприятия необходимо оптимизировать методика оценки уровня управления маркетингом. Рассмотрение методики было проведено на основе исследования ре...
|
Дипломные работы 
