Управление корпоративной ИТ-инфраструктурой. Сегодняшнее предприятие любого характера деятельности имеет в своем составе информационную инфраструктуру и подразделение технических сотрудников, обслуживающие ее. Размер ИТ-инфраструктуры, представленные в ней компоненты и требования, предъявляемые к ним, безусловно, отличаются в каждой организации.
Единственное что объединяет и делает общими все ИТ-системы - это люди, которые их обслуживают. А вернее проблемы, с которыми они сталкиваются: запросы от пользователей на оказание им помощи в эксплуатации единиц автоматизации, сопровождение рабочих станций и серверного оборудования, обслуживание данных организации, выполнение регламентных работ и соблюдение корпоративных политик организации в отношении компонент информационной инфраструктуры, запросы от руководства о состоянии компонент инфраструктуры, влиянии их на эффективность осуществления жизнедеятельности, актуальность инвестиций в развитие ИТ-инфраструктуры.
Имея подобный объем запросов любое ИТ-подразделение не в состоянии эффективно управлять компонентами ИТ-инфраструктуры предприятия, не имея четкого видения, по какому принципу оно должно осуществляться и при помощи какого инструментария.
Управление корпоративной ИТ-инфраструктурой реализуется с помощью комплекса административных и программно-аппаратных средств, нацеленных на решение следующих задач ИТ-инфраструктуры:
- управление учетными записями пользователей и других объектов (рабочие станции, сервера, принтеры и др.);
- единое централизованное управление правами на действия в системе и использование ресурсов;
- единая централизовГлорияя система управления политикой антивирусной защиты объектов;
- инвентаризация объектов;
- централизованное распространение и обновление программного обеспечения;
- мониторинг состояния доступности и производительности программных и аппаратных компонент системы;
- обеспечение задач "helpdesk" по сопровождению технических инцидентов;
- предоставление унифицированной отчетности о состоянии и работе всех компонент.
Постановка менеджмента. Зарубежная культура поддержки порядка в управлении компаниями имеет глубокие корни и традиции. Так, если в компании не сформулирована миссия и стратегия, ее инвестиционная привлекательность не может быть высокой. Объявление миссии и стратегии – первые признаки управляемости фирмы, наличия поставленного менеджмента, информационной и финансовой прозрачности, правильности принимаемых управленческих решений. Постановка менеджмента включает:
формирование рациональной организационно-функциональной схемы;
организацию корпоративного управления;
корректное построение бизнес-планов (компании, проектов);
организацию маркетинга;
разработку и ведение учетной политики;
системный учет общеэкономических факторов, управление стоимостью;
управление персоналом;
налаживание логистики.
Внимание руководства компании к постановке менеджмента содействует повышению доверия к ней со стороны партнеров и инвесторов, способствует ее устойчивости в конкурентной борьбе. Менеджмент – это, прежде всего, успешный опыт управления, который говорит о необходимости систематической работы по повышению уровня управляемости компанией. Если предприятие плохо управляемо, то уровень финансового риска работы высок, доверия этому предприятию мало.
Сегодня оценка деятельности компаний осуществляется преимущественно по его бухгалтерским и натурально-статистическим показателям. Но, как известно, эти показатели не могут в полной мере дать представления об истинном состоянии дел. Они не отражают готовности компании адаптироваться к внешним условиям, оперативно изменять бизнес-стратегию, принимать эффективные решения, реструктурировать компанию под изменяющиеся требования рынка. Для подтверждения недостаточности бухгалтерской и статистической отчетности для оценки деятельности компании можно перечислить несколько известных аспектов текущей финансово-экономической обстановки:
большинство компаний еще не перешло на рыночную систему бухгалтерской отчетности;
сегодняшняя налоговая система заставляет уходить «в тень» и прятать истинные показатели прибыли;
бухгалтерский учет не является достаточным средством для принятия решений по финансовому управлению;
финансы, в лучшем случае, на 50-60 % характеризуют обстановку в компании.
Главной задачей финансового учета является информирование о экономическом и финансовом положении компаний. Следует отметить, что при этом бухгалтеры (а скорее, финансисты), обладают относительной свободой действий, как в методах измерения, так и в подаче учетной информации – главное, чтобы она давала исчерпывающий ответ на все вопросы адресатов.
Финансовая система компании – это только один компонент, относящийся к системе управления. Для руководителя компания должна быть прозрачна и управляема в целом. Финансовая же система не может в полной мере учесть многие важные аспекты деятельности, например технологию разработки стратегических целей; систему мотивации; позиционирование на рынке продукции и услуг компании; социально-психологическую характеристику персонала; способы формирования и пути снижения себестоимости; динамику изменения организационной структуры компании и др.
Увязать все эти компоненты вместе может только менеджмент, поставленный с использованием соответствующей информационной системы. Для оценки уровня менеджмента в компании требуется разработка рекомендаций по составу «управленческого минимума», по которому можно судить о способности организации к управлению. Это может быть некоторый набор регистров, характеризующий управленческую культуру. Возможный состав регистров: стратегия, миссия, цели бизнеса, перечень продуктов и услуг, наличие информационной системы, структура (организационная, функциональная, финансовая, бизнес-процессов), финансы (основной бюджет, инвестиционный бюджет развития, операционные бюджеты), учет (бухгалтерский, управленческий, оперативный), экономика, управление затратами, управление логистическими издержками, логистика (закупочная, производственная, транспортная, складская), планирование (стратегическое, бизнес-планирование, оперативное), маркетинг (конъюнктура рынка, компаньоны, реклама).
Регулярное (например, ежеквартальное) обновление этих регистров – свидетельство постановки менеджмента в компании. Каждый компонент менеджмента должен иметь свое определение и структуризацию.
В компании должен быть также механизм реструктуризации – механизм принятия обоснованных решений по изменению структуры в связи с требованием текущей обстановки. В общем виде этот механизм представлен на рис. 1.
Особой характеристикой компании является наличие эффективной технологии принятия управленческих решений. Эта технология должна, как минимум, фиксировать компоненты процесса принятия решений и закреплять эти компоненты за структурными звеньями компании.
Рис. 1. Механизм принятия решений по изменению структуры
Можно выделить решения стратегические и текущие. Текущие могут характеризоваться наличием следующих взаимосвязанных регистров: сбор информации (мониторинг), выработка решений, реализация решений, учет, контроль, анализ, регулирование. В принятии стратегических решений важнейшими компонентами являются: стратегический анализ; стратегия компании; стратегическая программа. Каждый из этих компонентов может детализироваться дальше. Например, стратегический анализ должен включать:
анализ проблем внешней сферы, возможностей и угроз рынка;
анализ внутренней сферы компании, ее сильных и слабых сторон;
управленческое обследование;
анализ конкурентов;
анализ издержек.
Все это вопросы постановки менеджмента. В их реализации информационные системы помогают, но не могут заменить многого. В свою очередь менеджмент без информационных систем малоэффективен.
Информационные системы. Сейчас тысячи российских компаний выходят на международный рынок. Все они нуждаются в правильной организации работ, постановке планирования, эффективных технологиях поддержки управленческих решений, информационном обеспечении руководителей, оформлению документации по международным стандартам ISO 9000, SEI CMM и пр. Для совершенствования управления компаниями, поддержки реализации функций корпоративного менеджмента применяются информационные системы (иногда их называют корпоративными информационными системами – КИС). В основу разработки таких систем кладутся зарубежные и российские программные средства и методики. Благодаря их использованию, по мнению исследования института МакКинзи (www.mckinsey.com), российская отрасль информационно-технологических услуг имеет высокую производительность труда – порядка 70% от США. C внедрением таких средств осваиваются новые современные технологии управления, проводится оптимизация бизнес-процессов. Однако эффективность управления, устойчивость работы российских компаний от этого повышается не так быстро, как хотелось бы.
Информационная система обеспечивает инструментальную поддержку постановки менеджмента и включает в себя программно-технический базис и методику автоматизированной поддержки разработки приложений (CASE-технологии). Процедура же менеджмента – это цикл управленческих действий: планирование, организация, мотивация, контроль. Регулярный менеджмент предполагает ясную конструкцию, простые компоненты. Желательно, чтобы сложный бизнес-процесс управления организацией в целом декомпозировался на подпроцессы, которые мог бы делать любой минимально обученный сотрудник компании. Тогда устраняется хаос и начинает эффективно работать информационная система.
Управление – это самостоятельная функция любой целенаправленной системы и все ее подсистемы должны быть взаимосвязаны. Например, в бизнес-плане, учете и финансах должны быть взаимоувязаны основные компоненты и форматы. Так, бизнес-план включает концептуальный раздел, раздел логистики, раздел финансов. Финансовая часть бизнес-плана содержит бюджет, который обеспечивает данный проект и по форме должна точно совпадать с финансовыми бюджетами, принятыми в компании. Но, как правило, бизнес-планами занимаются службы планирования, а финансовыми бюджетами – службы финансового менеджмента. И работают они независимо друг от друга. При несовпадении форматов раздела финансов бизнес-плана с форматами финансового бюджета финансовая служба не сможет строить финансовые индикаторы выполнения бизнес-плана.
Эффективно увязать все эти бизнес-процессы можно только с использованием информационной системы. Опыт постановки менеджмента в российских компаниях говорит о том, что наиболее успешно такие системы сейчас поддерживают процессы, показанные на рис. 2.
Рис. 2. Бизнес-процессы, наиболее успешно поддерживаемые информационными системами
Вместе с тем успешность создания хорошей системы управления в компании во многом определяется используемым порядком внедрения КИС. Определенный опыт автора участия в наведении порядка управлении в нескольких крупных российских компаниях показывает предпочтительность технологии внедрения, предусматривающей реализацию четырех этапов (таблица 1).
Таблица 1 - Этапы организации работ по постановке менеджмента и внедрению информационной системы
Содержание работ Участники
Экспресс-обследование компании. Формулирование требований Заказчика. Согласование плана работ. Заказчик, Менеджмент-консультанты, ИТ-консультанты
Постановка менеджмента, включая стратегическое планирование. Концептуальная формализация бизнеса компании. Заказчик, Менеджмент-консультанты
Выбор и приобретение CASE-технологии, а также системной программной среды. Формализация бизнес-процессов. Заказчик, Менеджмент-консультанты, ИT-консультанты
Разработка КИС и системы поддержки решений. Консультирование Заказчика по вопросам Менеджмент-консультанты, ИT-консультанты, Заказчик менеджмента и КИС.
Этап 1. Определяется состав работ по постановке менеджмента и состав компьютеризируемых контуров управления в компании. Уточняется схема взаимодействия между участниками проекта. Формулируется план-график работ, заключается договор на выполнение работ. К работе на этом этапе обязательно привлекаются: заказчик в лице генерального директора, менеджмент-консультанты, ИT-консультанты.
Этап 2. Постановка менеджмента в компании. Ставятся цели внедрения менеджмента, например повышение конкурентоспособности компании. Компания в организации управления переходит от ориентации «на личности» к ориентации на функции, задачи и процедуры. Формулируются отдельные задачи постановки менеджмента, например, повышение уровня раскрытия информации о компании, как участнике рынка ценных бумаг.
При создании информационной системы в постановке менеджмента основное внимание уделяется стратегическому анализу, формированию стратегии, технологии принятия решений, формулированию критериев оценки вариантов выбора программной среды.
На этом же этапе создается электронная концептуальная модель, в которой, как минимум, зафиксированы: организационная структура, функции и задачи, перечень продуктов и услуг, стратегия развития компании, информационные потоки, технология принятия управленческих решений. Эта модель порождает внутрифирменные регламенты по основным контурам управления компанией, согласованные форматы данных. Работы обычно проводятся с использованием компьютерной технологии, применяемой при постановке менеджмента (CASE-технология для поддержки постановки менеджмента). Это не обязательно дорогая CASE-технология, включаемая обычно в системную среду КИС. Здесь могут временно использоваться недорогие автономные программно-методические продукты.
Этап 3. На базе результатов концептуальной формализации бизнеса компании, постановки менеджмента и стратегического планирования проводится экспертный выбор и приобретение CASE-технологии, а также системной программной среды для создания КИС.
Этап 4. Собственно разработка корпоративной информационной системы и системы поддержки решений. Заказчик консультируется по вопросам менеджмента и адаптации КИС. Проводится ее опытная эксплуатация и сдача ее заказчику. Взаимосвязь постановки менеджмента и внедрения системы с учетом приведенных стадий представлена на рис. 3.
Рис. 3. Взаимосвязь постановки менеджмента и внедрения системы
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
