Финансовое планирование в ООО "Этон"- это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса ООО "Этон". Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.
Основные задачи финансового планирования ООО "Этон":
•обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;
•соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;
•гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет;
•выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;
•контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.
Руководство ООО "Этон" обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.
По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.
Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности ООО "Этон" намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
Процесс финансового планирования ООО "Этон" будет включать несколько этапов.
На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках.
Они имеют важное значение для финансового планирования ООО "Этон", так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.
Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.
Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.
На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.
Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.
В соответствии со стратегическими задачами ООО "Этон" на предприятии возникла объективная потребность в организации системы управления, которая содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, и позволяет:
- координировать все процессы оперативного и стратегического планирования на предприятии;
- осуществлять контроль работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации поставленных задач и соответственно повысить чувство ответственности руководителей подразделений за соблюдение плановых показателей;
- обеспечить прозрачность расходования средств для руководителей подразделений, в целях корректировки расходов для достижения оперативных целей производства и сбыта продукции;
- планировать и контролировать экономические и финансовые потоки предприятия в целом.
Для выполнения обозначенных задач и обеспечения устойчивой работы предприятия в ООО "Этон" было принято решение о внедрении эффективной, комплексной системы бюджетирования.
1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия;
2. Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые бюджеты;
3. Относительно годовых бюджетов формируются оперативные планы (бюджеты) на месяц.
Оперативные планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи оперативных планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом бюджете целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.
Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих оперативных планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия.
Стратегические цели развития предприятия могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.
На рассматриваемом предприятии будут составляться следующие виды бюджетов:
1) Бюджет продаж
- объем в количественном выражении по группам товаров;
- объем продаж в денежном выражении по каждому виду продукции.
2) Бюджет расходов
Сюда включаются определенные статьи, которые формируются в отдельных подразделениях и затем обобщаются в единый план расходов на определенный период.
3) Инвестиционный бюджет
Который в данной компании представляет собой план развития внеоборотных активов.
4) Бюджет дебиторской задолженности
Особенностью этого бюджета является то, что его рассматривает и утверждает головная организация на каждый месяц. Компания может лишь дать свои рекомендации по предполагаемой сумме задолженности.
Бюджет продаж является отправной точкой при составлении бюджета. Выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности. Среди факторов, оказывающих влияние на рынок, можно назвать следующие:
- деятельность конкурентов;
- общее положение на национальном и мировом рынках;
- стабильность поставщиков и покупателей;
- результативность рекламы и средств воздействия продаже;
- циклические, сезонные и другие случайные колебания спроса;
- политика ценообразования;
- рентабельность данного продукта.
Существует два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж.
1. Статистический прогноз – прогноз на основе математического анализа, общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста спроса и предложения и так далее.
2. Экспертная оценка получается путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.
В компании ООО "Этон" бюджет продаж (Таблица 20) будет составляться как на основе статистических данных, так и экспертных оценок. Процесс принятия бюджета происходит следующим образом. Отдел продаж организации проводит анализ рынка сбыта, его объем, динамику, изменения, произошедшие за последние периоды и на основе этой информации предоставляет данные управляющему, который, если это необходимо, корректирует бюджет. После согласования с генеральным директором бюджет продаж отправляется в отдел сбыта, где его визирует директор по продажам.
Таблица 20
Бюджет продаж на 1 квартал 2008г.
Представительство/месяцы Выручка в долл. январь Выручка в долл.
февраль Выручка в долл. март Итого за 1 квартал долл.
ООО "Этон" 660 000 615 000 600 000 1 875 000
Кроме общего бюджета продаж в денежном выражении в компании будет составляться бюджет продаж по каждой группе товаров, а в разрезе этих товаров – по каждому виду. Этот бюджет будет выглядеть следующим образом (Табл. 21, Приложение 2):
Бюджет расходов ООО "Этон". Процесс составления бюджета выглядит следующим образом. Бюджет на 1 квартал 2008г. планируется и утверждается до 20 числа месяца, предшествовавшего кварталу, а именно до 20 декабря 2007г. Участие в разработке принимают начальники всех структурных подразделений. Начальник склада выносит на рассмотрение свои предложения по необходимым затратам на следующий квартал, например, планируется ли увеличение штата сотрудников, покупка нового оборудования, текущие затраты и т.д. То же самое делают и начальники отделов продаж. Все эти данные анализируются главным бухгалтером и генеральным директором представительства, и если нет разногласий, составляется бюджет на квартал по конкретным статьям расходов.
Бюджет расходов компании выглядит следующим образом (Табл. 22. Прил. 3):
В компании будет разработан регламент отражения бюджетных затрат, а именно какие расходы включаются в ту или иную статью. Данный регламент обязателен для исполнения.
Инвестиционный бюджет ООО "Этон". Инвестиционный бюджет (Табл. 23. Прил. 4), как и предыдущие, будет составляться на квартал. Его разработкой будет заниматься непосредственно финансовый директор, исходя из планируемых затрат, затем бюджет отправляется на утверждение Ген. директору. На основании инвестиционного бюджета составляется план развития внеоборотных активов.
Кроме составления бюджета, также необходим контроль за его исполнением, который бывает предварительным, текущим и последовательным.
Предварительный контроль является самым важным видом контроля. Основная цель предварительного контроля – показать эффективность использования ресурсов предприятия при выборе того или иного варианта реализации товара. Данный вид контроля будет осуществляться на стадии планирования при анализе представленных альтернативных вариантов. В результате проведенной оценки будет приниматься и утверждается вариант бюджета, наиболее соответствующий установленным критериям.
Текущий контроль бюджета будет осуществляться в ходе его исполнения путем сопоставления плановых показателей с фактическими учетными данными, в процессе которого выявляют отклонения. Выявленные отклонения будут подвергаться анализу, будут выясняться причины, их вызывающие. Затем либо выявленные причины устраняются, либо производится корректировка бюджета.
Последующий контроль бюджета будет осуществляться по завершении бюджетного периода, он носит «исторический» характер. В отличие от текущего контроля, который иначе называют оперативным, последующий контроль бывает более точным и взвешенным, а значит, более глубоким и объективным.
В компании будут осуществляться все виды контроля. Для более точного анализа бюджеты будут разбиты на месяцы. Основному анализу будет подвергаться исполнение бюджета расходов по каждой статье. Прогнозный бюджет расходов на 2008 год представлен в Приложении 5.
По каждому отклонению на имя управляющего будет составляется служебная записка с причинами превышения фактических затрат над планируемыми. Также анализируются статьи, по которым процент исполнения меньше 100%. Это необходимо для того, чтобы при составлении последующих бюджетов (а также исполнении бюджетов в последующие два месяца) замечания были учтены и бюджет откорректирован.
По окончании отчетного периода (квартала и года) будет проводиться последующий контроль, который базируется на данных управленческого учета. По факту контроля предприятием будет составляться отчет об исполнении бюджета. Он дает целостную информацию о завершении бюджета, предполагает возможность анализа эффективности использования ресурсов предприятия, оптимальности структуры продукции и позволяет (с учетом полученной информации более точно рассчитывать последующие бюджеты).
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
