С одной стороны, проектируя всю цепочку процессов закупки - производство - и сбыт в зоне ответственности одной дочки, мы получаем возможность сделать ее центром рентабельности, а руководитель сможет полностью проявить свои управленческие компетенции; в то же время наличие нескольких изолированных производств и служб снабжения для каждой стратегической области бизнеса означает дублирование функций и увеличение затрат. С другой стороны, централизация функций производства и снабжения позволяет снижать издержки и использовать эффект масштаба, что на сегодняшний день очень кстати но тогда дочерние предприятия (формируемые в первую очередь по маркетинговому принципу) опосредуют маркетинговые и сбытовые функции и станут лишь центрами доходов, но никак не центрами рентабельности. Это снижает требования к руководителю дивизиона, но и одновременно уменьшает степень <рыночности> новоявленного дивизиона, поскольку наделяет его половинчатыми функциями. Теряется смысл предоставления самостоятельности, как дочерних предприятий.
Для исследования и анализа состояния объекта управления ООО «Прогресс М» проводим анализ показателей, представленных в таблицах ниже.
Таблица 2.3. Показатели, необходимые для анализа управления структурными единицами предприятия в 2007 году
Показатели Ед. изм. План Факт Выполнение плана, %
Управление структурными единицами
Управление цехом
Товарная продукция, всего Млн. руб 2780380 2865190 103,1
Нормативная трудоемкость детали Нормо-час 140 165 117,9
Численность рабочих цеха Чел. 240 231 96,3
Удельный вес рабочих, совмещающих профессии % 10,5 12,9 122,9
Режимный фонд рабочего времени Чел.-дн. 60480 58212 96,3
Неявки на работу Чел.-дн. 2232 2234 100,1
Трудоемкость производственной программы Тыс. нормо-час. 152005 151621 99,7
Выработка на одного рабочего Тыс. руб. 11,6 12,4 106,9
Число единиц установленного оборудования Ед. 92 96 104,3
Годовой фонд времени работы оборудования Час. 392840 409920 104,3
Потери времени на ТОиР по нормам Час. 15850 16360 103,2
Фонд времени на технологический резерв час 38430 42700 111,1
Коэффициент загрузки оборудования % 90,5 84,3 93,1
Степень охвата рабочих механизированным трудом % 76 83 109,2
Уровень механизации и автоматизации производственных процессов коэффициент 79 75 94,9
Длительность производственного цикла важнейших изделий дн. 6,5 6 92,3
Коэффициент ресурсного обеспечения рабочих мест коэффициент 87 91 104,6
Уровень обновления продукции % 17,2 15,8 91,9
Уровень модернизации продукции % 15,1 16,2 107,3
Доля продукции, принятой с первого предъявления % 95,5 92,6 97,0
Относительный размер брака % 10 13 130,0
Данные таблицы 1.3 свидетельствуют о том, что план по товарной продукции в 2007 году в ООО «Прогресс М» был перевыполнен на 3,1%, что свидетельствует о том, что организация работает нормально, а система управления вполне эффективна. Численность рабочих цеха по плану выше, чем по факту. Это означает, что объем работ в организации выполняется при минимальных затратах труда. Выполнение плана по режимному фонду рабочего времени составило 96,3%, что является свидетельством наличия резервов сокращения рабочих затрат. Число неявок на работу превысило плановые значения на 0,1%, что является показателем неэффективной системы трудовой дисциплины в организации.
План трудоемкость производственной программы ниже, чем факт на 0,3%. Есть резервы снижения трудоемкости, что является положительной тенденцией. Показатель выполнения плана по трудоемкости перевыполнен на 6,9%, что говорит об эффективности управления производственными процессами. Годовой фонд времени работы оборудования по факту выше на 104,3%,ч ТОО говорит о необходимости снижения загрузки оборудования. Потери времени по ТО и Р по нормам по факту превысили плановые значения на 3,2%. Коэффициент загрузки оборудования по факту ниже планового значения на 6,9 %. Уровень механизации и автоматизации производственных процессов ниже планового значения на 5,1%.
Уровень обновления продукции ниже планового на 8,9%,ч то говорит о необходимости совершенствования системы управления сбытом и продукцией. Уровень модернизации продукции по факту выше планового на 7,3%. Размер брака по факту превысил плановое значения на 30% (существенное превышение), что говорит о необходимости пересмотра системы управления качеством на предприятии.
На следующем этапе проводим анализ показателей управления организаций ООО «Прогресс М» в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Показатели для анализа управления организацией в 2007 году
Управление организацией Выполнение плана, %
Показатели Ед. изм. План Факт
1 2 3 4 5
Выручка от реализации продукции Тыс. руб. 31030,44 32007,3 103,1
Валовая прибыль Тыс. руб. 6723,5 7135,8 106,1
Стоимость основных и оборотных средств Тыс. руб. 4292,5 4362,3 101,6
Рентабельность % 31,5 31,8 101,0
Выполнение плана по номенклатуре продукции % 95 96 101,1
Обеспечение материалами и КИ в срок % 97 100 103,1
Своевременность выполнения договоров поставок % 98 97,5 99,5
Объем заключенных договоров Тыс. руб. 35960 36800 102,3
Удельный вес выполненных договоров В долях единицы 0,98 0,99 101,0
Рост производительности труда % 2,2 2,9 131,8
Нарушение качества и комплектности поставок % 10 8,9 89,0
Количество технологической документации листы 65 87 133,8
Уровень оснащенности технологического процесса коэффициент 0,87 0,9 103,4
Коэффициент выполнения норм выработки коэффициент 112 120 107,1
Нормативная трудоемкость изделия Нормо-час 140 165 117,9
Удельный вес потерь от брака В долях единицы 0,5 0,42 84,0
Расход материала на выпускаемую продукцию Тыс. т. 18,3 18,5 101,1
Данные таблицы 1.4 говорят о перевыполнении плана по выручке на 3,1%, по валовой прибыли - на 6,1%. При этом стоимость фондов превысила плановое значение на 1,6%. Рентабельность продукции оказалась выше планового значения на 1%. План по номенклатуре перевыполнен на 1 %. Объем заключаемых договоров выше планового значения на 2,3%. Рост производительности труда при плане 2,2 % составил 2,9 %. Коэффициент выполнения норм выработки превысил плановый на 7,1%. Таким образом, представленные данные свидетельствуют о том, что по большинству показателей организация сработала эффективно, так как наблюдается превышение запланированных значений. На следующем этапе проводим анализ трудового потенциала организации в 2004 -2006 годах.
Для анализа трудового потенциала организации в таблице 2.5 представим систему кадровых показателей.
Таблица 2.5. Система кадровых показателей ООО «Прогресс М» в 2004- 2006 годах
№ пп Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам
2004 2005 2006
Кадровые показатели
1 Численность персонала , всего чел. 400 469 460
в том числе по категориям
2 рабочие чел 235 276 271
3 руководители чел 110 129 126
4 специалисты чел 43 51 50
5 прочие служащие чел 12 14 14
6 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,13
Образовательный состав персонала чел 400 469 460
неполное образование 4 5 5
общее образование 8 9 5
среднеспециальное 20 23 5
незаконченное высшее 28 33 23
высшее 340 399 423
7 Возрастной состав персонала чел. 400 469 460
до 18 лет 0 0 0
18 - 25 лет 0 0 0
26- 36 лет 40 47 41
37- 50 лет 180 211 239
свыше 50 лет 180 211 179
8 Средний возраст работающих лет 40 40 40
9 Структура персонала по полу %
женщин 90 85 90
мужчин 10 15 10
10 Распределение по стажу чел 400 469 460
до 1года 12 14 14
1-3 года 8 9 9
3-5 лет 40 47 51
5- 10 лет 60 70 41
более 10 лет 280 328 345
11 Уровень профессиональной подготовки %
рабочие
до 1года 10 10 5
1- 2 года 20 20 5
более 2 лет 70 70 90
руководители и специалисты
высшее образование 95 98 99
среднее специальное образование 4 1 0,5
Практики 1 1 0,5
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
12 Фонд заработной платы тыс. руб. 1858,0 1643,0 1548,0
13 Средняя заработная плата на одного работника ППП тыс. руб. 4,6 3,5 3,4
14 Затраты на обучение персонала, повышение квалификации тыс. руб. 25,6 28 45
15 Затраты на осуществление льгот для персонала тыс. руб. 37 39 44
16 Количество прогулов на одного работника час 5 5 7
В таблице 2.6 отражен анализ движения рабочей силы.
Таблица 2.6. Анализ движения рабочей силы в ООО «Прогресс М»
№п/п Показатель 2004 2005 2006 Динамика Темп изменения, %
2005 к 2004 2006 к 2005 2005 к 2004 2006 к 2005
1 Среднесписочная численность, чел. 400 469 460 69 -9 117,25 98,08
2 Принято на предприятие, чел. 40 45 42 5 -3 112,50 93,33
3 Выбыло с предприятия, чел. 64 70 78 6 8 109 111
4 В том числе на учебу, чел 2 2 2 0 0 100,00 100,00
5 на вооруженные силы, чел. 2 3 3 1 0 150,00 100,00
6 на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел 11 13 14 2 1 118,18 107,69
7 По собственному желанию, чел 48 49 57 1 8 102,08 116,33
8 За нарушение дисциплины, чел. 1 3 2 2 -1 300,00 66,67
9 Коэффициент оборачиваемости по выбытию 0,15 0,13 0,13 0 0 88,13 100,31
10 Коэффициент оборачиваемости по приему 0,10 0,10 0,09 0 0 95,95 95,16
11 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,12 -0,01 0,01 90,51 110
Как видно из таблицы 2.6, в 2005 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2004 годом на 69 человек, а 2006 году уменьшилась на 9 человек. В таблице 2.7 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы предприятия за 2005 год.
Таблица 2.7. Обеспеченность трудовыми ресурсами работы ООО «Прогресс М» за 2006 год
Категория персонала Структура 2005 год, %
ВСЕГО 100,00
В том числе:
Служащие и ИТР 2,94
Специалисты 10,78
Руководство 27,45
Рабочие 58,82
Как видно из таблицы 2.7, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (58,82 %). На рисунке 1.1 отражена структура трудовых ресурсов организации.
Рис.2.1. Структура трудовых ресурсов ООО «Прогресс М» за 2006 год
Как видно из рисунка 2.1, наибольшую долю в структуре персонала в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %). В организации в 2006 году наблюдается следующая динамика:
1) снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1 %;
2) снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4 %;
3) снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %;
4) рост дли персонала с высшим образованием на 7 %;
5) снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %;
6) снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %;
7) структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %;
8) выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.
На предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2006 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия. В рамках данной главы проводим анализ организационной структуры управления ООО «Прогресс М». В рамках данного раздела проводим оценку характера функционирования структуры управления ООО «Прогресс М». В структуре управления ООО «Прогресс М» линейные звенья – это отделы, входящие в состав предприятия. Функциональные звенья – это заместители руководителя, руководители отделов, специалисты, которые призваны помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Достоинства данной структуры ООО «Прогресс М» заключаются в том, что руководители отделов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями.
Линейные и функциональные звенья управления перечислены в таблице 2.8.
Таблица 2.8. Основные звенья управления ООО «Прогресс М»
№пп Функциональный Линейный
1 Директор
2 Начальник отдела кадров
3 Главный экономист
4 Главный бухгалтер
5 Инженер- программист
6 Инженер- технолог
7 Главный инженер
8 Зам директора по производству
9 Зам. директора по хоз части
10 Диспетчер
11 Отдел управления качеством
12 Инженер по технике безопасности
13 Отдел маркетинга
14 Юрист
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
