Рассмотрим более подробно структуру реинжиниринга бизнес-процессов на примере компании «Глория»2, которая запустила этот проект весной 2000 г. «Глория» с 1995 г. работает на строительном рынке России. Компания специализируется на кровельных и гидроизоляционных работах. Она имеет свой завод в Санкт-Петербурге, на котором организовано производство современных материалов, действующих по принципу «проникающей гидроизоляции», битумных мастик горячего и холодного применения.
1 шаг. Создание команды реинжиниринга. В команду реинжиниринга могут входить сотрудники компании различных уровней иерархии. В компании «Глория» реинжиниринговая команда состояла из 7 человек. В нее вошли все ключевые » менеджеры компании, включая генерального директора. Несомненно, задачу реинжиниринга бизнес-процессов лучше всего может выполнить тщательно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Критерии выбора лидера команды:
♦ высококлассный специалист, а не просто человек, у которого есть свободное время;
♦ уровень знаний о процессе;
♦ личные качества: активный интерес, энтузиазм, мышление, не ограниченное стереотипами, хорошая фантазия.
Лидером команды компании «Глория» стал генеральный директор, в основном из-за личных качеств, а не из-за формальных» полномочий. Следующая роль, которую нужно определить, — это роль коммуникатора. Роль коммуникатора может выполнять также внешний консультант. В нашем примере на роль коммуникатора идеально подошел менеджер по качеству, который также осуществлял оперативную связь с внешними консультантами.
2 шаг. Выявление существующих бизнес-процессов. Практика показывает, что выделение существующих бизнес-процессов и выбор процесса для реинжиниринга (следующий шаг) лучше всего проводить с помощью специального семинара по управлению качеством процессов — PQM (Process Quality Management).
2. Формулировка миссии. Миссия (новая или уже существующая) должна удовлетворять строгим критериям. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:
♦ понятной;
♦ вызывающей доверие;
♦ пригодной к использованию.
Ниже приведен пример миссии компании «Глория», которая была разработана во время PQM-семинара.
МИССИЯ КОМПАНИИ «Глория». Основная цель компании — расширение рынков сбыта строительной продукции за счет основных конкурентных преимуществ, таких как качество, высокий уровень обслуживания, производство уникальной продукции на территории России. Философия компании основана на сочетании интересов работников, акционеров, поставщиков и покупателей. Для компании одинаково важны прибыль акционеров и доходы работников, а также взаимовыгодная совместная деятельность с поставщиками и полное удовлетворение потребностей покупателей.
Концепция бизнеса, реализуемого компанией, заключается в гибкости производства, позволяющей удовлетворять потребности широкого круга покупателей. Нашими покупателями являются компании строительного комплекса. Основные продукты компании:
♦ битумные мастики и герметики;
♦ сухие цементные смеси.
Компания «Глория» развивает бизнес в других направлениях, ориентируясь на меняющиеся предпочтения клиентов:
♦ производство сопутствующих материалов, которые улучшают и расширяют использование основных продуктов компании;
♦ реализация оборудования по применению битумных мастик.
Организационная культура компании основана на принципах командной работы, самосовершенствования и заботы о сотрудниках.
3. Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs). Критические факторы успеха компании «Глория»
1. Своевременная разработка новых качественных продуктов, отвечающих требованиям рынка.
2. Стабильные поставки.
3. Соответствующее качественное оборудование, своевременно введенное в действие.
4. Квалифицированный и мотивированный персонал.
5. Расширение клиентской базы.
6. Информированность всех сотрудников.
7. Высокий уровень удовлетворения покупателей.
8. Наличие ресурсов для расширения бизнеса.
Ниже приведен пример списка бизнес-процессов компании «Глория». Бизнес-процессы компании «Глория»:
Р1. Заказ на поставку и доставка готовой продукции.
Р2. Разработка новых продуктов.
РЗ. Разработка новой технологии.
Р4. Исследование рынка.
Р5. Работа с персоналом.
Р6. Работа с поставщиками.
Р7. Взаимодействие со сторонними организациями в области качества.
Р8. Реклама.
Р9. Продвижение и поиск новых клиентов (личная продажа).
Р10. Мониторинг удовлетворенности потребителя.
Р11. Непрерывное улучшение качества.
Р12. Финансовое и бизнес-планирование.
5. Согласование ключевых бизнес-процессов и их привязка к CSFs. Согласованный командой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, которая содержит также критические факторы успеха. Это позволяет легко сравнить основные виды деятельности организации и ее цели (Приложение 1).
Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, отмечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на отмеченные процессы как приводящие к успешному достижению данного CSF и убедиться, что их будет достаточно для достижения CSF. Возможно, что обнаружатся пропуски каких-то процессов. Работа над списком позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна выполнять. Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками), и поставить это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с функцией управления персоналом в компании «Глория»: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, команда должна рассмотреть вопрос, нужно ли сохранять каждый такой процесс или его следует отменить. Число CSF, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Заполнив таблицу, команда готова перейти к следующему шагу, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга.
Значимые процессы. В компании «Глория» команда остановила свой выбор на процессе «Разработка нового продукта», основываясь на критерии «нарушенный процесс». Данный процесс являлся нарушенным вследствие задержек и длительности процесса — весь процесс занимал от одного до трех лет, что было недопустимым для данной компании из-за интенсивной конкуренции в отрасли по производству строительных материалов.
4 шаг. Постижение процесса. Более того, полученную информацию можно использовать не только для реинжиниринга бизнес-процесса, но и для оптимизации, если не требуется его радикальная перестройка. Основные задачи этого шага — создание карты процесса, определение границ, определение требований клиентов, измерение текущего процесса.
Создание карты процесса. То есть «сбор важной информации» на самом деле является субпроцессом, который можно изобразить отдельно. На уровне алгоритма требуется больше деталей для того, чтобы показать шаги, людей и решения, относящиеся к этой задаче. Один из способов выйти на этот уровень детализации заключается в том, чтобы коммуникатор выяснил, каким образом исполнитель собирает нужную информацию. Другой общей проблемой является идеализация процесса при описании его шагов. Люди описывают, что должно происходить, а не то, что происходит на самом деле, когда в результате непредвиденных препятствий и задержек планы ломаются. Коммуникатор или другие члены команды, не знакомые с этой стороной процесса, могут не знать, что при этом пропущены важные шаги.
В этом случае коммуникатор должен выяснить, не нарушается ли порядок действий и насколько это может усложнить выполнение следующего этапа. Пример карты бизнес-процесса «Разработка нового продукта» компании «Глория» представлен на рис. в приложении 3.
Определение границ процесса. Ниже приведены границы процесса «Разработка нового Цели процесса:
1) удовлетворение потребности службы сбыта в новых продуктах;
2) повышение конкурентоспособности компании.
Клиент процесса: старший менеджер по продажам.
Владелец процесса: руководитель проектной группы (на данный момент — генеральный директор компании). Оценка процесса: 3 балла.
Вход: Возможны несколько вариантов:
♦ вход из процесса 4 «Исследование рынка»;
♦ вход из процесса 1 «Заказ на поставку готовой продукции» (если клиент заказал новый продукт);
♦ вход из процесса 11 «Непрерывное улучшение качества» (если поступило предложение от сотрудника компании любого подразделения о новом продукте).
Выход: решение о начале производства в виде акта постановки на производство.
Стыки и дополнительные выходы:
♦ субпроцесс «Постановка продукции на производство»;
♦ переход на процесс «Создание новой технологии» в случае невозможности производства нового продукта на существующем оборудовании и по существующей технологии.
Определение требований клиентов.
Критерии эффективности процесса «Разработка нового продукта»:
♦ своевременная разработка нового продукта, востребованного на рынке;
♦ экономическая эффективность процесса разработки и производства;
♦ удовлетворенность потребителей.
Проблемы процесса:
♦ нехватка времени (процесс разработки длится дольше, чем планируется);
♦ отсутствие ответственного за этот процесс в компании;
♦ отсутствие системы сбора и анализа предложений по созданию новых видов продукции;
♦ отсутствие четко регламентируемой формы входных и выходных данных, что не позволяет осуществлять эффективный анализ проекта;
♦ нет способа точной оценки экономических параметров проекта.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
