Система Стратегического управления холдинга ООО «ГЛОРИЯ» ин-тегрируется с другими системами, обеспечивающими управление в рамках организации, в частности, системой управления бизнес-процессами, что и от-ражено в данном документе. Для этого должна быть создана и поддержи-ваться в рабочем состоянии единая система целей, показателей и критериев их достижения.
Для достижения целей организационного развития требуется регуляр-ное и целостное стратегическое управление изменениями, сочетающее пре-образования структурных подразделений, бизнес-процессов, ресурсов с уче-том персональных ценностей сотрудников.
К задачам системы Стратегического управления ООО «ГЛОРИЯ» от-носятся:
обеспечение целевой направленности всей деятельности компа-нии;
учет влияний внешней среды;
выявление новых возможностей развития, а также факторов, свя-занных с угрозой компании;
оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распре-делением имеющихся ресурсов в стратегически приоритетные и высокоэф-фективные проекты;
формирование внутренней среды, благоприятствующей реагиро-ванию руководства компании на изменение ситуации.
Стратегическое управление в холдинге основывается на следующих основных принципах:
1 Управление по принципу «снизу вверх» – от перспективы «пер-сонал» к перспективе «финансы».
2 Принцип комплексности – Стратегическое управление охватыва-ет все аспекты деятельности и уровни управления холдинга.
3 Принцип иерархии управления – Стратегическое управление предполагает наличие 2 уровней управления: уровень компании и уровень бизнес-процессов. Управление на уровне компании задает условия для управления бизнес-процессами.
4 Принцип взаимозависимости – все элементы Стратегического управления взаимосвязаны и каждый из ее уровней учитывает результаты предыдущего.
5 Принцип распределения ответственности – введение принципа нацелено на разграничение сфер ответственности, а также повышение эф-фективности ответственности руководителей всех уровней.
К основным процедурам Стратегического управления в холдинге отно-сятся следующие:
1 Разработка и постановка стратегических целей.
2 Доведение целей до уровня бизнес-процессов.
3 Создание системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами (ССП).
Раскрытие стратегических целей в рамках четырех составляющих пре-вращает набор стратегических целей в упорядоченную совокупность, графи-ческое изображение которой является стратегической картой компании.
Для создания стратегической карты цели по каждому из направлений должны быть дополнены целевыми показателями, являющимися своеобраз-ными эталонами, к которым следует стремиться. Производя выбор показате-лей, необходимо рассматривать их с точки зрения соответствия ряду крите-риев. Таковыми, являются: связь со стратегией; количественное выражение; доступность; доходчивость; сбалансированность; релевантность; однознач-ность трактовки.
Важное место при построении системы ССП в холдинге «ГЛОРИЯ» должно отводиться формализации взаимосвязей показателей между собой, поскольку они останутся набором, а не системой показателей до тех пор, по-ка не будут установлены содержательные и формальные взаимосвязи между ними.
Таким образом, использование вышеизложенных критериев при отбо-ре показателей эффективности ССП, позволит создать инструмент менедж-мента, позволяющий воплотить цели руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью.
Однако эффективность использования системы в сложных российских условиях определяется качеством ее внедрения, которое определяется диф-ференцированностью и продуманностью структуры. Создание сбалансиро-ванной системы показателей предопределяет перестройку всей системы ме-неджмента на предприятии. Схема интеграции сбалансированной системы показателей в концепцию управления, должна включать этапы, приведенные на рисунке 3.4.
Для решения этой проблемы предлагается использование процедуры отбора и нормирования показателей ССП, позволяющей создать инструмент комплексной оценки эффективности стратегического управления.
Рис. 3.4. Схема интеграции сбалансированной системы показателей в систему управления предприятием
Для повышения эффективности внедрения Стратегического управле-ния в компании предлагается организация работы на временной основе кол-легиальных органов Стратегического управления – Стратегического Комите-та (СК) и Проектной группы (формируется для выполнения конкретных стратегических задач). Для конкретных стратегических проектов определя-ются бюджеты.
Главным органом по решению вопросов стратегического уровня явля-ется Стратегический Комитет (СК). СК представляет собой коллегиальный орган рассмотрения и принятия решений на уровне компании в целом.
Матрица ответственности подразделений в процессе ‘Стратегическое управление’
Функции и операции Совет директоров STOD STOD Руководители функциональных подразделений компаний холдинга Ген.директор LSO Ген.директор MLT Ген.директор ТД Россия Ген.директор ТД Дания
Генеральный директор Отдел стратегического и организационного развития Директор по информационным технологиям
Корректировка ССП
Корректировка стратегических це-лей
Разработка предложений по корректировке стратегических целей - О,У - - - - - -
Согласование предложений с функциональ-ными руководителями - О,У У У - - - -
Анализ справедливости требования дора-ботки - О,У - - - - - -
Утверждение стратегических целей О ,У И И И И И И И И
Корректировка показателей ССП компании
Разработка показателей ССП компании - О,У - - - - - -
Согласование показателей ССП компании с функциональным руководителем - О,У У У - - - -
Анализ справедливости требований коррек-тировки - О,У - - - - - -
Утверждение показателей ССП компании О,У И И И И И И И И
Корректировка методики расчета показателей
Разработка/ корректировка методики расче-та показателей ССП компании - О,У - - - - - -
Согласование методики расчета показателей ССП компании - О У У - - - -
Анализ справедливости требования дора-ботки методики расчета показателей ССП компании - О,У - - - - - -
Утверждение методики расчета показателей ССП компании О,У И И И И И И И И
Корректировка и внедрение ССП на уровне подразделений
Для облегчения перехода от бюджетного управления к стратегическо-му предлагается воспользоваться методикой построения сбалансированной системы показателей на основе финансового анализа деятельности компании, поскольку использование имеющихся навыков и технологий в данной сфере может упростить работу над созданием стратегической карты и ССП компа-нии, а также дает возможность тестировать разработку системы на реальных данных.
Базой для перестройки менеджмента в стратегическое русло в этом случае являются финансовые коэффициенты, рассчитываемые в том или ином объеме на каждом предприятии. Расчетные значения финансовых ко-эффициентов по каждому из блоков финансового анализа рассматриваются в динамике с точки зрения факторов, на них повлиявших, в разрезе состав-ляющих ССП. В рамках выбранных проекций выявляются и формализуются ключевые показатели, влияющие на значения финансовых коэффициентов в каждом из блоков. Работу целесообразно организовать в методической таб-лице, где рассматриваются финансовые коэффициенты, их расчетные значе-ния, представлены составляющие ССП и выбранные ключевые показатели (рисунок 3.6).
Таким образом, анализ деятельности, разработка стратегии и механиз-ма ее реализации в данной методике слиты в единый процесс, осуществляе-мый поэтапно, причем каждым этапом выступают разделы методики финан-сового анализа. Анализ, проведенный в рамках изложенной методики, позво-лил выделить показатели, характеризующие степень реализации стратегиче-ских целей предприятия в рамках каждой из проекций.
Показатель Зна-чение Составляющие Выводы и выбор ключевого показателя
БЛОК 3. Анализ дебиторской задолженности
Структура дебитор-ской задолженности Финансовая показатель: -
Клиентская показатель: удельный вес продаж без отклонения по срокам поставок (Уоткл.)
показатель: доля нормальной дебиторской задолженности (Ун.лз.)
Внутренние процессы
показатель: удельный вес техпроцессов, сертифициро-ванных в рамках стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 (Ус.п.)
Обучение и рост показатель: доля персонала, прошедшего профессио-нальную переподготовку (Кобуч)
Рис. 3.6. Фрагмент методической таблицы отбора показателей ССП
При этом в основные группы показателей, характеризующих достиже-ние стратегических целей в рамках каждой из них и стратегических целей предприятия в целом, включены те показатели, которые не только в полной мере характеризуют достижение целей, но и являются относительными ко-эффициентами, имеют четкий алгоритм расчета и в идеале стремятся к еди-нице. Такой подход, позволит нормировать показатели ССП и тем самым устранить главный недостаток сбалансированной системы показателей, за-ключающийся в отсутствии возможности разработки интегрального показа-теля, который мог бы выступать в качестве итоговой оценки, позволяющей собственникам получить представление об эффективности выбранной стра-тегии компании.
Рисунок 3 - Система сбалансированных нормированных показателей эффективности стратегии компании
Стратегическая карта компании в таком случае приобретает вид, пред-ставленный на рисунке 4.
Рисунок 4 - Стратегическая карта компании
Основные функции СК:
Определение задач стратегии развития компании на каждый по-следующий бюджетный период.
Разработка предложений по корректировке стратегических це-лей, карты стратегии, показателей ССП компании.
Разработка предложений и утверждение показателей ССП на уровне подразделений компании.
Периодический пересмотр и изменение в случае необходимости некоторых положений стратегических документов.
Обеспечение взаимосвязи стратегии и долгосрочных планов компании по различным направлениям с системой бюджетирования.
Подготовка, утверждение и доведение до сведения руководите-лей более низкого уровня скорректированных документов по стратегии.
Контроль и анализ отражения изменений в стратегических поло-жениях в текущей деятельности предприятия.
В состав Комитета входят субъекты Стратегического управления вто-рого уровня. Председателем Комитета выступает Генеральный директор компании STOD. По решению Председателя Комитета в заседаниях Комите-та могут также принимать участие субъекты первого, третьего и четвертого уровней.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
