Логистическая система управления запасами проектируется в целях непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:
- учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;
- определение размера гарантийного (страхового) запаса;
- расчет размера заказа;
- определение интервала времени между заказами.
Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных по-казателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставлен-ные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя мате-риальными ресурсами. Такими системами являются:
1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;
2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами [1, с. 236].
Учет текущего уровня запаса в каждой системе происходит по-разному. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе, и это можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля за количеством запаса, и в этом заключается ее основное преимущество перед первой системой.
Прежде чем приступить к определению размера гарантийного (страхо-вого) запаса, дадим определение запаса. Запасы сырья, материалов, комплек-тующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления. Все запасы произ-водства определены как совокупные, которые подразделяются на два вида: производственные и товарные. По исполняемой функции все совокупные за-пасы производства подразделяются на текущие, подготовительные, гаран-тийные (или страховые), сезонные, переходящие.
Данные для каждой графы предлагаем сформировать следующим обра-зом.
Графа 1 "Номенклатурный номер" - указывается номенклатурный но-мер базы данных программного обеспечения предприятия.
Графа 2 "Наименование"; графа 3 "Единица измерения"; графа 4 "По-требность материалов на месяц, ед. изм.", далее - ПМ; графа 5 "Цена за еди-ницу измерения, руб." - переносятся из базы данных предприятия на основе утвержденной плановой потребности.
Графа 6 "Суточная потребность, ед. изм.", далее - СП, рассчитывается делением ПМ (гр. 4) на число рабочих суток в текущем месяце.
Графа 7 "Остаток на текущий момент, ед. изм.", далее - ОТМ, форми-руется из оборотной ведомости на дату формирования отчета. Данный пока-затель будет правильным только при условии оперативного учета движения материалов.
Графа 8 "Число суток, на которое рассчитан страховой запас, сутки", далее - X, определяется на основе "предположений" менеджера по закупкам или руководства, если используется метод определения объема страхового запаса на основе суточного потребления. Значение X зависит от таких факто-ров, как важность этого материала для производственного процесса и общая доступность. Может колебаться для различных материалов от 0 до 15 дней.
Графа 9 "Время для выполнения заказа, сутки", далее - ВЗ, определяет-ся для каждой номенклатурной позиции отдельно и может быть рассчитана как средневзвешенная величина нескольких периодов поставки от одного по-ставщика. Также ВЗ может определяться менеджером по закупкам, но следу-ет помнить, что время выполнения заказа в базе данных описывается одним параметром, а на самом деле складывается из нескольких компонентов:
- время, необходимое поставщику для производства, упаковки и от-грузки товара;
- время транспортировки от поставщика до склада покупателя;
- время, необходимое для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию.
Планируемое ВЗ заносится в карточку товара, находится в базе данных с возможностью корректировать данный показатель при необходимости.
Графа 10 "Точка заказа, ед. изм.", далее - ТЗ. Точка заказа (ТЗ) - это то количество материалов, при котором покупатель должен подавать поставщи-ку заказ на пополнение. Расчет производится так:
ТЗ = СП(X + ВЗ), или гр. 10 = гр. 6(гр. 8 + гр. 9).
Графа 11 "Количество суток до точки заказа, сутки", далее - Сут. ТЗ, рассчитывается так:
Сут. ТЗ = (ОТМ - ТЗ) / СП, или гр. 11 = (гр. 7 - гр. 10) / гр. 6.
Графа 12 "Количество материалов, необходимое к закупке, ед. изм", далее - ЗМ, рассчитывается так:
ЗМ = ПМ - ОТМ + ТМ, или гр. 12 = гр. 4 - гр. 7 + гр. 10.
Графа 13 "Заключение", сравниваются гр. 11 и сумма (гр. 8 + гр. 9).
Если СутВЗ > (X + ВЗ), или гр. 11 > (гр. 8 + гр. 9), то на дату формиро-вания отчета заказ к поставщику не размещается.
Если СутВЗ <= (X + ВЗ), или гр. 11 > (гр. 8 + гр. 9), то на дату форми-рования отчета заказ к поставщику размещается в объеме, равном ЗМ (гр. 12), с округлением до объема тарного места.
Схема оперативного отчета остатков материалов (товаров) опробована на данных предприятия ООО "Глория".
Приложение 1
Схема оперативного отчета остатков материалов (товаров)
Но-менклатурный
но-мер На-име-нование Ед.
изм. По-требность
в материа-ле
на ме-сяц,
ед. изм.
(ПМ) Цена за ед.
изм., руб. Суточ-ная
потребность,
ед. изм.
(СП) Оста-ток
на
теку-щий
мо-мент,
ед. изм.
(ОТМ) Чис-ло су-ток,
на которое
рас-счи-тан СЗ,
су-тки (X) Вре-мя для
вы-пол-не-ния
заказа,
су-тки (ВЗ) Точ-ка
заказа,
ед. изм.
(ТЗ) Число
суток,
до ТЗ
(Сут. ТЗ) Количе-ство
мате-риалов,
необхо-димое
к за-купке
(ЗМ) За-ключе-ние
Гр. 1 Гр. 2 Гр. 3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Гр. 7 Гр. 8 Гр. 9 Гр. 10 Гр. 11 Гр. 12 Гр. 13
Из пла-но-вой
по-требнос-ти
на ме-сяц Из пла-но-вой
по-требнос-ти Из пла-но-вой
по-требнос-ти ПМ/число
рабо-чих
суток Из
обо-ротной
ведо-мости Определяется
руководите-лем Из
кар-точ-ки
то-вара СП(X +
ВЗ), или
гр. 6
(гр. 8 +
гр. 9) (ОТМ -
ТЗ) / СП,
или
(гр. 7 -
гр. 10) /
гр. 6 ПМ - ОТМ +
ТЗ, или
гр. 4 -
гр. 7 +
гр. 10
Приложение 2
Пример оперативного отчета остатков материалов предприятия
ООО "Глория" на 04.05.2007
Но-менкла-тур-ный
но-мер На-име-нование Ед.
изм. По-треб-ность
в ма-те-риале
на ме-сяц,
ед. изм.
(ПМ) Цена
за
ед.
изм.,
руб. Суточная
по-треб-ность,
ед. изм.
(СП) Ос-та-ток
на
те-ку-щий
мо-мент,
ед. изм.
(ОТМ) Число суток,
на ко-торое
рас-считан СЗ,
сутки (X) Вре-мя для
вы-пол-не-ния
заказа,
су-тки
(ВЗ) Точ-ка
заказа,
ед. изм.
(ТЗ) Число
су-ток,
до ТЗ
(Сут. ТЗ) Коли-чест-во
мате-риа-лов,
необ-ходи-мое
к за-купке
(ЗМ) За-ключе-ние
Гр. 1 Гр. 2 Гр. 3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Гр. 7 Гр. 8 Гр. 9 Гр. 10 Гр. 11 Гр. 12 Гр. 13
М003181 1 кг 27 000 13,04 900 73 300 0 25 22 500 56 - 56 > 25
не требу-ет
М003194 2 кг 41 523 10,06 1 384 53 800 0 25 34 600 14 22 323 14 < 25
за-каз!
М003177 3 кг 3 545 23,00 118,2 3 900 2 10 1 418 21 - 21 > 12
не требу-ет
М010131 4 шт. 25 59,0 0,83 15 6 3 8 8 18 8 < 9
за-каз!
М000406 5 м 500 25 16,7 10 0 7 117 7 607 7 = 7
за-каз!
М002001 6 шт. 630 500 0,22 21 017 320 000 1 5 126 102 9 - 9 > 6
не требу-ет
Использование в программном обеспечении любого производственного предприятия данного оперативного отчета позволит:
- обеспечить ритмичные поставки, исключив человеческий фактор;
- исключить возможность образования простоев оборудования;
- минимизировать запасы;
- оптимизировать затраты на транспорт.
В ходе исследования и оценки ООО «ГЛОРИЯ» были выявлены типич-ные проблемы в процессе управления многономенклатурными товарными запасами. Анализ показал слабую интеграцию между подразделениями пред-приятия, что позволило сделать вывод о наличии ограниченной функцио-нальной интеграции между структурными подразделениями ООО «ГЛОРИЯ». Это не позволяет обеспечить оптимальное выполнение единых целей, стоящих перед и предприятием в целом.
Выявлены факторы слабой интеграции, среди которых можно опреде-лить: информационная разобщенность служб предприятия; длительность процесса принятия решений, затрагивающих интересы различных служб; от-сутствие достаточного уровня контроля за материальными потоками; и др.
Несовершенство ООО «ГЛОРИЯ» ведет к значительным затратам, свя-занным с управлением товарными запасами, например, связанным с хранени-ем больших запасов, величина которых превышает 6 млрд. руб. Это обуслав-ливает ежегодные затраты только на их хранение в размере 900 млн. руб.
При этом, в силу указанных недостатков в управлении товарными за-пасами, на ООО «ГЛОРИЯ» не удается избежать в структуре запасов нелик-видов, доля которых в общей величине товарных запасов составляет 7%.
В рамках ООО «ГЛОРИЯ» не удается избежать дефицита, либо избыт-ка запасов. Так, только по центральным складам предприятия сверхнорма-тивные запасы превышают 400 млн. руб., хотя на этом фоне по некоторым позициям наблюдается дефицит.
Дополнительные издержки на управление товарными запасами ООО «ГЛОРИЯ» ведут к увеличению материалоемкости производства, и соответ-ственно, к увеличению материальных затрат (таблица 2.3).
Таблица 2.3. Оценка общей материалоемкости и материалоотдачи ООО «ГЛОРИЯ»
Показатели 2003 2004 2005 Отклонения показателей 2005 к
2003 2004
абс. % абс. %
Объем продукции, млн.руб. 107381 125930 132531 +25150 +23,4 +6601 +5,2
Себестоимость про-дукции, млн. руб. 93724 108270 119523 +25799 +27,5 +11253 +10,4
Материальные затра-ты, млн. руб. 68432 83471 91629 +23197 +33,9 +8158 +9,8
Доля материальных затрат в себестоимо-сти, % 73,0 77,1 76,7 +3,7 — -0,4 —
Материалоемкость, коп. 63,73 66,28 69,14 +5,41 +8,5 +2,86 +4,3
Материалоотдача, руб. 1,569 1,509 1,446 -0,123 -7,8 -0,062 -4,1
Однако следует заметить, что на центральных складах предприятия приемлемый уровень контроля и эффективности управления товарными за-пасами, что выражается в ускорении оборачиваемости товарных запасов (таблица 2.4).
Таблица 2.4. Оборачиваемость товарных запасов на центральных скла-дах ООО «ГЛОРИЯ»
Год Показатель Закупающее подразделение Средняя величина
УСМм УСМт УВК УЗРПи
2004 Оборачиваемость, раз 17 22 113 74 38
Среднее время хране-ния, дн. 22,1 16,2 3,2 5,0 9,5
2005 Оборачиваемость, раз 18 25 107 72 40
Среднее время хране-ния, дн. 20,2 14,6 3,4 5,0 9,0
Указанные недостатки ведут к снижению не только рентабельности , но и снижению конкурентоспособности продукции предприятия, что подтвер-ждает необходимость разработки механизмов рационального управления то-варными запасами.
В рамках предложенного подхода необходимо учитывать взаимосвязи между стратегическими и оперативными задачами. Рассмотрение вопроса повышения эффективности управления товарными запасами необходимо на-чинать именно с построения стратегии управления товарными запасами, на-ходящейся в прямой связи со стратегическими задачами предприятия.
Построение политики управления товарными запасами на основе учета стратегических задач должно позволить сформировать единую политику управления предприятием и цели, стоящие перед различными подсистемами предприятиями, в т.ч. .
Учитывая взаимосвязь между стратегическими и оперативными зада-чами, предложена обобщенная модель рационального управления товарными запасами, которая представлена на рис. 2.3.
Данная модель направлена на решение многокритериальной задачи по снижению затрат в , минимизации величины товарных запасов при одновре-менном повышении уровня обслуживания потребителей материальных ре-сурсов.
Общую методику формирования модели рационального управления товарными запасами с учетом взаимосвязи стратегических и оперативных за-дач можно представить следующим образом:
1) построение стратегии предприятия, определение ее влияния на управление товарными запасами;
2) на основе определенных взаимосвязей, осуществление стратеги-ческого выбора при построении (выбор между собственным выполнением функций и выполнением их сторонней компанией);
3) формирование стратегии взаимоотношений с контрагентами в ;
4) формирование стратегических параметров внутренних элементов ;
5) определение связи между стратегическим и оперативным уров-нем задач;
6) построение задач управления и совершенствования на оператив-ном уровне;
7) реализация методик, технологий для решения поставленных за-дач;
8) внесение изменений в существующую политику управления то-варными запасами под воздействием внутренних и внешних факторов.
Рис. 2.3. Модель рационального управления товарными запасами
При этом после постановки стратегии предприятия одной из важней-ших задач стратегического характера, решаемых на первых этапах совершен-ствования (построения) , является задача «производить или покупать» для выбора направлений совершенствования («внутреннего» или «внешнего»).
В ходе стратегического выбора должен решаться вопрос совершенст-вовать элементы в рамках предприятия («внутреннее» совершенствование) или за его пределами («внешнее» совершенствование).
На стратегический выбор влияет большое количество факторов, среди которых можно выделить: стратегическая важность элемента , преимущество в издержках, вклад элемента в создание ценности продукта, наличие прочих конкурентных преимуществ.
После осуществления выбора между «внутренним» и «внешним» улучшением процесса управления товарными запасами строится стратегия по этим двум составляющим. В рамках организации взаимоотношений с внеш-ними поставщиками (внешнее улучшение) необходимо определить следую-щие стратегические параметры:
– оптимальное количество поставщиков (один, два, несколько);
– критерии выбора поставщиков (качество, затраты, уровень техноло-гий);
– территориальное распределение поставщиков (удаленные, близкие и т.п.);
– критерии и порядок интеграции поставщиков в цепь поставок;
– уровень обслуживания и др.
В рамках внутренних элементов необходимо решить ряд стратегиче-ских задач:
– определить оптимальное количество и расположение складов, обору-дования на них, и зон ими обслуживаемых;
– определить оптимальные способы складирования, минимизирующие затраты по хранение и поиску необходимых материальных ресурсов;
– определить необходимый вид транспорта для каждого вида перевозок в зависимости от срочности поставок, количества перевозимого груза и др.;
– определить оптимальную структуру товарных запасов;
– выбрать способ (систему) контроля, планирования и пополнения то-варных запасов и др.
Список стратегических задач может быть значительно расширен и мо-жет определять другие соотношения между элементами .
При этом, на наш взгляд, целесообразно закрепить указанные парамет-ры в рамках разрабатываемых стандартов предприятий.
Похожие рефераты:
|