Компания образована в 1994 году. Сфера деятельности компании - оптовая продажа авто запчастей для иномарок. На рынок продвигается около 40 брендов. Владельцы компании - два человека. В 2000г в Москве, Ростове – на - Дону, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге образованы филиалы по продаже запчастей. Московский филиал насчитывает 20 человек: отдел продаж - 9 чел; транспортный отдел - 6 человек и вспомогательный персонал. Клиенты компании: розничные магазины и точки розничной торговли на авто рынках г. Москвы и Центрального федерального округа (всего 17 областей). Центральный склад находится в Санкт - Петербурге. Оформление заказов клиентов производится в режиме он-лайн и после 18:00 заказы грузятся в автомобиль и за ночь доставляются в Москву. В Москве товар распределяется по 4-5 автомобилям типа «Газель» и развозится по клиентам. Региональные клиенты приезжают сами на склад или груз им доставляется транспортными компаниями.
Начиная с 2005 г., компания ЗАО «ГЛОРИЯ» стремилась:
1. К позиционированию в премиум - сегменте рынка автомаркета.
2. К формированию портфеля брендов, отвечающего запросам данного сегмента рынка.
3. К развитию уровня сервиса, соответствующего запросам клиентов данного сегмента (в том числе широкого ассортимента, с постоянным наличием).
4. К формированию клиентской базы, готовой получать высокий уровень сервиса по цене премиум сегмента.
Принципы работы в 2005-2006 году:
- Компания «ЗАО «ГЛОРИЯ»» работает только на рынке автомобильных запчастей для легковых автомобилей. Продукция, не относящаяся к автомобилям, к заказам не принимается.
- Компания «ЗАО «ГЛОРИЯ»», работая на рынке запасных частей для иномарок, не занимается оригинальными запчастями, и не осуществляет работу по размещению заказов клиентов у производителей, работа осуществляется только со склада Компании.
- Компания «ЗАО «ГЛОРИЯ»» не выполняет поставки под заказ.
- Компания «ЗАО «ГЛОРИЯ»» держит в ассортименте позиции с оборачиваемостью 4 штуки и более ежемесячно в сезон, в целом по фирме (если есть постоянная потребность меньше данной цифры в сезон, необходимо донести данную информацию по позиции до Бренд -менеджера, который должен запросить все остальные филиалы на уровень потребностей в данном регионе).
В реализации деятельности компании задействован весь коллектив как в Санкт-Петербурге, так и в филиалах городов Москвы, Ростова-на-Дону, Нижнего Новгорода и Екатеринбурга. Компания имеет следующую организационную структуру:
Рис. 2.1. Структура компании «ЗАО «Глория»»
При этом разработаны четкие должностные инструкции и каждый сотрудник на своем месте отвечает за свой участок работы.
Алгоритм планирования:
Менеджер по продажам планирует:
1. В соответствии с утвержденной политикой продаж на 2005–2006 год в расчете на целевых клиентов попозиционно в структуре 1С, согласно перечню позиций обязательных для попозиционного планирования.
2. Планирование продаж осуществляется на год.
2.1. Планирование продаж на полугодие производится по позициям, в течение полугодия возможны изменения плана продаж, как с привлечением новых клиентов, так и с их потерей.
2.2. Поквартальное изменение планов продаж возможно при увеличении/уменьшении доли внутри клиента, изменение потребностей клиента.
2.3. Изменение плана продаж производится не позднее 5 дней до точки заказа продукции, по конкретным позициям, с адекватным уменьшением других позиций внутри бренда - в случае, когда не требуется дополнительное привлечение инвестиций (возможно только по согласованию изменений планов продаж с бренд-менеджером, бренд-менеджер должен откорректировать ППС и структуру склада, и согласовать изменение ППС с финансовым директором).
2.4. Все изменения в планировании продаж производится при согласовании с директором филиала.
3. В структуре нецелевых клиентов планирование производится в финансовом выражении по брендам. Сумма планируемого оборота выбирается с учетом уровня продаж прошлого года плюс коэффициент на увеличение/снижение доли ЗАО «ГЛОРИЯ» в его ассортименте, который определяется менеджером и директором филиала.
4. Бренды - локомотивы планируются в расчете на целевого клиента, как в штуках, так и в финансовом выражении, уровень рентабельности закладывается согласно политики продаж.
Менеджер несет персональную ответственность за планирование продаж в своем сегменте.
При необходимости менеджер может выходить с инициативой на директора филиала по поводу корректировки плана не позднее 10 дней перед точкой заказа продукции, предоставив новый попозиционный план продаж.
Директор филиала:
1. Получив из головного офиса цели, оценивает их адекватность с учетом уровня продаж прошлого года, плюс коэффициент на увеличение/снижение доли ЗАО «ГЛОРИЯ»А на рынке, согласовывает изменения с коммерческим директором (если таковые имеются), и после согласования распределяет их по сегментам
2. Проверяет планируемые показатели менеджеров и осуществляет общее планирование на филиал на основании планов менеджеров по сегментам (за этот план несет личную ответственность).
3. Согласовывает или обязывает доработать планы менеджеров филиала.
4. При согласовании оптимальных цифр на уровне филиала, директор филиала согласовывает их с бренд - менеджером.
Директор несет ответственность за планы и работу филиала.
Бренд - менеджер:
1. Производит попозиционное планирование по своим брендам.
2. При планировании ориентируется на данные анализа динамики роста, прогнозов прироста рынка, а так же целей из головного офиса, политики в целевых сегментах, прочих факторов.
3. При получении планов филиалов согласовывает с ними окончательные цифры.
4. Планирование производит на год в суммах, на полугодие по позициям.
5. Директор филиала и бренд - менеджер согласовывают планы в системе 1С.
6. Окончательные показатели плана рассматриваются Коммерческим директором и выносятся на обсуждение Совета Директоров.
7. После утверждения планов Советом Директоров планы принимаются к исполнению всеми сотрудниками фирмы.
Политика продаж фирмы «ЗАО «ГЛОРИЯ»» заключается в следующем:
Конкурентные преимущества (которые развиваются):
1. Широта ассортимента.
2. Оптимальный портфель брендов премиум - сегмента.
3. Наличие на складе товаров по всей широте ассортимента.
4. Портфель услуг (гибкая кредитная политика, скорость доставки, консалтинг как по продвижению брендов так и по формированию оптимального ассортимента, условия доставки, рекламная поддержка, прочие выявленные конкурентные преимущества).
Цели компании на 2005 –2006 годы:
А) По клиентам:
1. Произведена сегментация рынка и разделение клиентской базы.
2. В каждом филиале выявлены целевые сегменты (группы клиентов), на которые следует делать основной упор в работе, тратить основную часть сил и времени (прогнозируемые, регулярные в работе с «ЗАО «ГЛОРИЯ»).
3. Работать с этими сегментами должны непосредственно директора филиалов, либо самые квалифицированные опытные менеджеры, директора филиалов должны постоянно отслеживать ситуацию в этих сегментах.
4. На менеджеров, курирующих данные сегменты (по Москве, Санкт- Петербургу) не нагружать мелких клиентов по возможности, что бы дать им возможность сосредоточится на основных клиентах.
5. Клиенты компании на 2005-2006 годы - все клиенты, заинтересованные в работе с фирмой «ЗАО «ГЛОРИЯ»», производящие заказы регулярно, на таких клиентов возможно прогнозирование продаж, на этих клиентах фирма зарабатывает.
6. Фирма не отказывается работать в настоящий момент с клиентами, которые плохо прогнозируемы и выбивают склад в узком диапазоне ассортимента (узкоспециализированные компании), обслуживание этих клиентов вторично, относительно группы клиентов пункта 3, в перспективе плохо прогнозируемые, мелкие, узкоспециализированные фирмы - это не клиенты компании.
7. Стратегические клиенты компании - успешные, стабильные, регулярные, прогнозируемые, которые выдвигают вперед те же конкурентные преимущества, что и фирма «ЗАО «ГЛОРИЯ»», нацелены на широкий ассортимент (универсалы), преимущественно это крупные магазины и сети во всех регионах. Клиенты компании «ЗАО «ГЛОРИЯ»» должны быть готовы платить за предоставляемый высокий сервис. При этом необходимо отслеживать развитие мелких клиентов и при переходе такого клиента в сегмент компании привлечь к работе с ЗАО «ГЛОРИЯ».
8. Формирование сегмента рынка, содержащего стратегических клиентов - стратегическая задача фирмы «ЗАО «ГЛОРИЯ»».
9. Формирование ассортимента, планирование продаж должно происходить с непосредственным учетом их потребностей.
10. Формирование пакета услуг должно происходить с учетом их потребностей, нужно понимать и выявлять те услуги и условия, которые могут у них конкурировать с низкой ценой.
11. Планирование осуществляется и нацеливается в первую очередь на данную группу клиентов.
12. Отслеживается динамика развития клиентов (рост, падение, банкротство) и оперативно, согласно оговоренным критериям перераспределют их по сегментам и менеджерам.
13. При несогласии с выдвинутыми критериями из головного офиса, необходимо сформулировать своё видение и выдвинуть на обсуждение. Срок действия критериев 2 года без пересмотра.
14. Контроль за сегментацией рынка возлагается на заместителя коммерческого директора.
15. Контроль и проверка осуществляется 1 раз в квартал по существующим критериям.
16. Проверка соответствия менеджера на работу в данном сегменте возлагается на заместителя коммерческого директора и директора филиала.
17. Директор филиала несет материальную ответственность за контроль сегментации и соответствие менеджера работе в данном сегменте.
18. Попозиционное планирование по каждому клиенту в целевых сегментах по ассортименту, согласованному директором филиала с бренд-менеджером (для каждого филиала свой ассортимент) строго обязательно.
Б) По брендам:
Фирма «ЗАО «ГЛОРИЯ»» развивает и использует концепцию локомотивных брендов, на которых сосредотачено максимум усилий в продвижении и продажах (бренды отранжированы в порядке приоритетности развития):
1. MANN
2. GKN
3. NGK
4. Lmi подвеска
5. MOOG подвеска
6. Bosal
7. SACHS амортизаторы.
8. Подшипники, ролики (Ruville, SKF)
9. Suplex
10. Remsa
11. Carol
По данным брендам компания имеет неоспоримое преимущество у целевых клиентов за счет всех возможных способов продвижения, включая и ценовую борьбу, цена в любом случае выбирается конкурентоспособной относительно цен конкурентов.
Остальные бренды цепляются за локомотивные, на них максимально зарабатывается возможная у каждого клиента маржа.
Бренд - менеджеры выделяют позиции, которые являются обязательными к планированию попозиционно для всех филиалов, особенно это касается локомотивных брендов. При запросе филиала предоставляют общую информацию о позиционировании данного бренда на рынке. Кроме того, предлагают филиалам своё попозиционное видение (при необходимости).
Портфель брендов к планированию:
Уровень скидок с базовой оптовой цены устанавливается на уровне 2004 года, решения по установке таких уровней скидок должны быть обоснованы и продиктованы удержанием, захватом доли рынка, конкретного клиента:
1. Скидки
А) Менеджер имеет право предоставлять скидки до рентабельности 20%
Б) Директор филиала до рентабельности 5%
В) Бренд менеджер до рентабельности 0%
2. Невыполнение плана по причине более низкой цены, предоставляемой конкурентами в целевых сегментах не рассматривается как объективная причина, если нет прайс - листов и цен конкурентов ниже себестоимости фирмы «ЗАО «ГЛОРИЯ»». Ответственность за передачу данной информации и невыполнение планов несет директор филиала.
3. Фирма оперативно реагирует на действия конкурентов по цене, при выходе за рамки полномочий директор филиала представляет своё видение развития ситуации в письменном виде (достаточно письма по электронной почте) непосредственному руководителю. Директора филиалов выясняют у бренд - менеджеров общую ситуацию на рынке, доводят им информацию по действиям конкурентов в каждом сегменте рынка. В случае возникновения угрозы со стороны конкурента, Бренд - менеджер проводит ситуационный экспресс - анализ, определяет силу, протяженность во времени данной угрозы, предоставляет данные руководству коммерческого центра и директорам филиалов.
1. Главная цель фирмы «ЗАО «ГЛОРИЯ»» - удержание и расширение доли рынка в целевых сегментах, за это директора филиалов и бренд - менеджеры, отвечающие за локомотивные бренды в данных сегментах, несут персональную ответственность.
2. Менеджер по продажам отслеживает неценовые факторы в выборе клиентами поставщика («сервис»), доводит до сведения директора филиала:
2.1. Сроки поставки
2.2. Наличие на складе
2.3. Широта ассортимента
2.4. Условия кредитования
2.5. Прочие
3. Сотрудники фирмы структурируют и анализируют эти факторы относительно каждого целевого сегмента. Используют их в продвижении товара, выявляют стоимость их наличия у поставщика для клиента (сколько клиент готов доплачивать за этот уровень сервиса). Используют это в ценообразовании.
4. Предоставляют структурированные данные бренд - менеджерам, заместителю коммерческого директора и коммерческому директору.
5. Выявляется интерес и структура потребления клиентов в целевых сегментах, какие основные доли в его потреблении занимают бренды или группы товаров, с которыми фирма не работает - эти группы потенциально источник развития фирмы в целевых сегментах, эти данные анализируются, структурируются и отправляются бренд - менеджерам, заместителю коммерческого директора и коммерческому директору.
6. Бренд - менеджеры аккумулируют и актуализируют ситуационный анализ по своим брендам в разрезе филиалов и сегментов клиентов.
Увеличение (уменьшение), замена, ротация персонала (менеджеров по продажам, офис - менеджеров) происходит, исходя из критериев:
1. Каждая дополнительная должность менеджера по продажам имеет уровень самоокупаемости (гарантированное получение оклада) 10000 евро маржи прироста, сумма свыше идет в основу для начисления бонуса.
2. Самоокупаемость сегмента или перспектива роста сегмента.
3. Загрузка менеджеров:
А) По целевым сегментам не более 50 клиентов;
Б) По нецелевым - до 80.
4. Для самоокупаемости менеджера необходимо 10000 евро маржи прироста на покрытие окладной части заработной платы, сумма свыше идет в основу для начисления бонуса.
1. Под цели 2005 -2006 годы разработана мотивация сотрудников компании, ориентированная на удержание и захват долей рынка (прирост оборота от захвата рынка).
2. Из бонуса поставщиков, ориентированного на оборот, по итогам года выделяется значительная часть (доля от бонуса поставщиков, утверждается по итогам планирования и подтверждения целей) на поощрение сотрудников компании за работу по итогам года.
Кредитная политика компании «ЗАО «ГЛОРИЯ»»
1. Лимиты кредитов к распределению по филиалам на сезон (15 марта - 15 ноября):
На каждый филиал: 3 % от планируемого годового оборота, при увеличении планов по обороту лимит увеличивается, при уменьшении снижается.
2. Принципы выдачи кредита:
А) Выдача кредита не ранее, чем после 3 сделки с новым клиентом.
Б) При наличии подписанного договора с клиентом.
В) Полностью заполненной кредитной заявки (предоставление кредита в первый раз, либо по произошедшим изменениям у клиента, либо на усмотрение директора филиала, если клиент вызывает сомнение).
3. За выданные и не погашенные в течение 1 месяца после срока погашения кредита бонус к выплате задерживается, у директора филиала и менеджера, курирующего клиента. Через 3 месяца после просрочки кредиты, без выше означенных условий, директор филиала и менеджер, курирующий клиента, несут полную материальную ответственность на сумму непогашенного кредита. При соблюдении условий выдачи кредита и наличии документов, если сумма выданного кредита превышает сумму заработанной маржи на клиенте, то материальная ответственность составляет разницу между заработанной маржой и непогашенным кредитом, остальная часть выносится на рассмотрение к погашению управляющей компании.
4. Предоставляемый размер кредита клиенту не должен превышать 50% его полного месячного оборота в денежном выражении («ЗАО «Глория»» + другие поставщики).
5. Стоимость месячного кредита на усмотрение директора филиала 2 -5 % в месяц (22 банковских дня), кредит до 14 банковских дней может быть предоставлен бесплатно, для крупных клиентов кредит может быть предоставлен бесплатно до 22 банковских дней.
6. Максимальный срок кредита на 2 месяца (44 банковских дня) для клиентов целевых сегментов с обязательной оплатой 2 месяца, исходя из расчета 2% на остаток непогашенного кредита на начало 2 месяца, как вариант оплата кредита ложиться на затраты филиала.
7. «Мелким» клиентам - в связи с большими рисками, кредитная линия не предоставляется. При переходе клиента в разряд «Средние» (около 50000 евро в полном обороте клиента, не только ассортимент «ЗАО «Глория»») и соответственно переходе на плановые закупки клиенту может быть предоставлен кредит «на развитие» без оплаты за кредит, в остальных случаях клиент должен оплачивать данную услугу не менее чем 2%.
Похожие рефераты:
- Экономическая характеристика предприятия
Одним из важнейших критериев финансового состояния предприятия является его платежеспособность . Доля основных средств в имуществе показывает мобильность активов, в анализируемом периоде ст...- Экономическая характеристика предприятия
Компания НПО «Овал» Россия была основана в 2000 году как опытно-аналитическая лаборатория, занимающаяся анализом и тестированием различных жидкостей. Учредители компании приняли р...- Экономическая характеристика предприятия
Фирма ООО Денвер-МК занимается производством мягкой мебели, расположено в Московской области. Предприятие обладает большим опытом деятельности на мебельном рынке и является неоднократным ла...- Экономическая характеристика предприятия
Акционерное общество открытого типа «Универсал» было создано по решению Комитета по управлению имуществом Тульской области путем преобразования Новомосковского производственного объедин...- Экономическая характеристика предприятия
В 1991 г. Постановлением Совета Министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 г. был создан государственный нефтяной концерн "ЛангепасУрайКогалымнефть", объединяющий на добровольн...
|
Дипломные работы 
