Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х гг., однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» [Hammer, 1990]. Несмотря на относительную новизну самого термина и множественность научно-практических публикаций о реинжиниринге, среди его адептов наблюдается согласие по основным его составляющим. Суть заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей дея-тельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы [26, с. 6].
Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов. Клиенты процесса бывают двух типов: внешние и внутренние. Внешние клиенты — потребители и заказчики продукции вне компании. Внутренние клиенты — потребители внутри компании и, как правило, другой функциональный отдел или подразделение. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов.
Преимущества управления процессами. Глубокое понимание и ориентация на управление бизнес-процессами потенциально дают огромные преимущества. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются в минимальные сроки. Лучше узнаются покупатели, уменьшаются конфликты между отделами и задержки между различными этапами процесса.
В организациях с функциональной структурой стычки между отделами, даже в случае отсутствия прямого антагонизма, влияют на положение дел; соответственно, клиенты страдают от неадекватного обслуживания. Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу, поэтому возникает вопрос: как на практике можно применить концепцию бизнес-процессов, чтобы помочь менеджменту стать более эффективным и улучшить работу компании? Существует несколько возможностей, и один из самых популярных подходов применения концепции бизнес-процессов — кроссфункциональное решение проблем.
Кроссфункциональное решение проблем. Данный подход подразумевает использование бизнес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кроссфункциональные группы. Это можно сделать с различной степенью формализации. С позиций методологии существуют два альтернативных способа. Первый — использование формальной структуры для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений для выбора наиболее предпочтительного решения. Второй способ — применение системного подхода к оптимизации бизнес-процессов. Первый способ с успехом использует санкт-петербургская компания, занимающаяся производством лакокрасочной продукции, в которой создана кроссфункциональная команда для выделения и анализа проблемных моментов, возникающих на «стыках» бизнес-процессов. Команда начала свою работу не с выделения бизнес-процессов компании, а с идентификации основных проблемных зон (рис. 1.2), а затем — определения бизнес-процессов, к которым относятся проблемные зоны. Далее, опираясь на цепочку формирования ценности, команда выделила основные и вспомогательные процессы для дальнейшей работы по их оптимизации.
Срочные Несрочные
Неважные • Громоздкий документооборот
• Несвоевременная оплата счетов
• Неадекватные социально-бытовые условия
Важные • Отсутствие системы управления
• Несвоевременное выполнение заказа
• Неточное планирование (нет аналитика)
• Дефицит ресурсов: - информация; - люди; - финансы • Дефицит складских площадей
• Недостаточно квалифицированного технического персонала
• Отсутствие взаимодействия подразделений
• Давление конкурентов
• Низкая культура производства
Ниже представлены некоторые итоги деятельности кроссфункциональной команды этой компании.
1. Выделены основные проблемы компании, которые препятствуют эффективному функционированию и достижению основных целей.
2. Определены бизнес-процессы, к которым относятся проблемные зоны. Были выделены следующие процессы:
♦ закупка;
♦ производство;
♦ работа склада;
♦ продажа;
♦ бюджетирование;
♦ работа с персоналом (подбор и обучение).
По результатам первой главы можно сделать следующие Выводы:
1. Реструктуризация — это изменение организационной структуры компании. Одна из возможных классификаций типов организационных структур выделяет 5 подходов к разработке структуры организации: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой. Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками.
2. Проведению изменений и реструктуризации управления компанией предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Этапы организационного анализа, или разработки «Положения об организационной структуре компании», включают: 1) составление перечня продуктов и услуг; 2) составление перечня функций и построение функциональных моделей; 3) составление перечня исполнительных звеньев; 4) построение матриц организационных проекций; 5) создание структурной схемы компании.
3. Продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом является связкой, переходником между ними. Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты — функции», «функции — звенья». Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется стратегией компании.
4. Основными преимуществами управления на основе бизнес-процессов являются: эффективная координация кроссфункциональных задач; улучшаются знания о покупателях; уменьшаются конфликты между отделами и задержки между этапами процесса. Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на четырех подходах: методика быстрого анализа решения; бенчмаркинг процесса; перепроектирование процесса; реинжиниринг процесса. Оптимизация бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.
5. Реинжиниринговый проект необходимо выполнять поэтапно, в следующей последовательности:
1) создание команды реинжиниринга;
2) выявление существующих бизнес-процессов;
3) выбор процесса для реинжиниринга;
4) постижение процесса;
5) перепроектирование процесса.
Каждый этап состоит из нескольких шагов и зависит от творческого напряжения в работе реинжиниринговой команды.
6. Перепроектирование процесса — самый сложный этап процесса реинжиниринга. Однако команда может использовать принципы реинжиниринга, доказавшие свою эффективность на практике. Эти принципы выглядят следующим образом: как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс; клиент процесса должен выполнять этот процесс; обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации; создавайте множество версий сложных процессов; уменьшайте количество входов в процессы; сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
