В процесс управления инвестиционным проектом включаются следующие стадии:
- исследование, планирование и разработка проекта;
- реализация проекта;
- текущий контроль и регулирование в ходе реализации проекта;
- оценка и анализ достигнутых результатов.
В описании инвестиционного проекта должны найти отражение: результат проекта, срок окончания, расходы, порядок изменения цели и иерархия зависимых целей. Стратегическое управление инвестиционным проектом с элементами инноваций в современных российских условиях включает в себя [18, С. 238]:
• обоснование целей проекта (высокие конечные финансовые результаты, быстрейшее распространение результатов проекта, осуществление технологического и организационного прорыва);
• выработку основных принципов реализации проекта (гибкость и адаптивность компании, использование аутсорсинга, обеспечение участия персонала в разработке и реализации планов, программ и стратегии фирмы, опережающий рост интеллектуального капитала проекта и формирование в связи с этим соответствующих информационных ресурсов);
• разработку механизмов, обеспечивающих формирование и реализацию крупного инновационного проекта (создание специальной бизнес оболочки, выработка стратегии реализации проекта, новые способы финансирования проекта, контроль и мониторинг).
Независимо от того, какого вида инвестиционный проект рассматривается, существуют общие для всех проектов факторы их эффективности. Не претендуя на исчерпывающий характер изложения, обусловленный рамками автореферата, автор рассматривает характерные особенности современного воспроизводственного процесса, в том числе:
• информатизация современного производства;
• становление новых по форме кооперационных связей;
• глобализация процессов развития.
Новые условия требуют создания новых сетевых программно-целевых структур управления координационного типа, которые позволят предприятиям быстрее адаптироваться к постоянно меняющимся условиям рынка. Важнейшей особенностью новой структуры управления должна стать ориентация предприятия на расширение горизонтальных связей, способствующих преодолению барьеров между подразделениями и являющихся необходимым условием для быстрого приспособления к изменениям внешней среды. Это требует относительной самостоятельности маркетинговых и сервисных служб, выделения производственных подразделений в самостоятельные единицы предпринимательского типа [19, С. 131].
Применение новейших методов управления социально-экономическими процессами – необходимое условие успешного инвестиционного проекта; речь идет в первую очередь о методах стратегического управления, маркетинга, управления интеллектуальным капиталом, формирования инновационной среды проекта.
Управление любым экономическим объектом нуждается в определении критериев и показателей этого объекта. Это относится и к инвестиционному проекту. Для того, чтобы эффективно управлять инвестиционным проектом, необходимо уточнить критерии и показатели этого проекта. Традиционные критерии и показатели (рентабельность, внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости, приведенная стоимость проекта и пр.) достаточно широко используются в процессе текущего управления, а также в оценках интегрального характера. Они описаны в соответствующих руководствах по управлению проектами и полностью подходят для любого инвестиционного проекта. В то же время они не всегда и не во всем подходят для стратегического управления инвестиционным проектом.
Прежде чем приступать к управлению проектом, определим, что такое проект. Проект — это:
• уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений;
• «приростная деятельность» (incremental activity), переводящая объект из текущего состояния в желаемое.
В любом инвестиционном проекте принимают участие множество сторон со своими интересами и возможностями (рис. 1.2) [7, С. 86].
Рис. 1.2. Участники инвестиционного проекта
В итоге участники взаимосвязаны и все заинтересованы в успешной реализации проекта. Порою личные интересы участников могут идти вразрез с ролевыми интересами. Здесь важно правильно подобрать, расставить и замотивировать участников.
Рассмотрим основные интересы, возможности и предназначение участников инвестиционного проекта.
1. Инициатор проекта:
• генерирует главную идею проекта;
• инициирует проект;
• готовит предварительное обоснование проекта и предложения по реализации и согласует их с заказчиком проекта.
Интерес — довести до реализации начатое дело. Возможности — идея.
2. Владелец, собственник, заказчик проекта:
• согласует окончательные цели и результаты проекта;
• принимает результаты работ по проекту.
Интерес — получение максимального результата от реализации проекта (прибыли, стоимости или иных возможностей). Возможности — взять ответственность за реализацию идеи.
3. Проектная группа состоит из лиц, которые обладают компе-тенциями, необходимыми для удачной реализации проекта: планирует, исполняет, контролирует исполнение и завершает проект. Интерес — обеспечить успешную реализацию проекта. Возможности — компетенции.
4. Менеджмент проекта: управляет проектом; координирует действия участников проектной группы. Интерес — достижение запланированных показателей, поставленных владельцем проекта. Возможности — обеспечивать достижение поставленных задач.
5. Администратор проекта: обеспечивает делопроизводство и документооборот по проекту; доводит распоряжения менеджмента до участников группы; собирает, обрабатывает и учитывает информацию об ис-полнении проекта; организует и протоколирует рабочие встречи проектной группы; подготавливает отчетность по проекту для менеджмента, администратора и прочих заинтересованных лиц по указанию менеджмента. Интерес — качественное выполнение обязанностей. Возможности — администрировать проект.
6. Подрядчики проекта: исполняют работы по проекту; подготавливают отчетность об исполнении мероприятий проекта для администратора. Интерес — своевременная и качественная поставка запланированных ресурсов для проекта и исполнение работ. Возможности — поставлять необходимые проекту ресурсы.
7. Потребитель результатов проекта: получает и внедряет результаты проекта в свою деятельность; согласует промежуточные и окончательные результаты проекта; использует результаты проекта в своей деятельности. Интерес — получить качественный продукт (результат проекта). Возможности — заплатить за продукт (результат проекта).
8. Консультант проекта: консультирует менеджмент проекта по вопросам, связанным с реализацией проекта; предоставляет рекомендации по реализации проекта. Интерес — вознаграждение. Возможности — оказание консультаций, достаточных для реализации проекта.
9. Источники финансирования проекта: обеспечивают проект финансовыми ресурсами; возвращают вложенный капитал из проекта в запланированные сроки в требуемых объемах. Интерес — обеспечить возврат на вложенные средства. Возможности — финансовые ресурсы.
10. Страховые компании: страхуют риски проекта; покрывают убытки в случае реализации рисков. Интерес — обеспечить снижение рисков проекта. Возможности — финансовые ресурсы.
11. Кураторы проекта от власти: объявляют о поддержке проекта; предоставляют налоговые льготы; помогают с выделением участка для реализации проекта; помогают наладить контакты с местными поставщиками и инфраструктурными организациями. Интерес — повысить налоговые поступления и уровень зарплаты населению. Возможности — поддержка проекта «словом».
Выделяют следующие модели организационных структур проектов в зависимости от степени увеличения полномочий руководителя (менеджмента) проекта: координационная; «слабая матрица»; «сбалансированная матрица»; «жесткая матрица»; проектная [13, С. 29].
Выделяют следующие стадии инвестиционного проекта.
1. Исследования (прединвестиционная стадия):
• проектный замысел (идея);
• анализ инвестиционных возможностей (identification);
• предварительное обоснование проекта (pre-feasibility study);
• анализ альтернативных вариантов проекта, выбор варианта (feasibility study);
• бизнес-планирование и оценка проекта;
• принятие решения об инвестировании, доклад об инвестиционных возможностях (appraisal report).
2. Внедрение (инвестиционная стадия):
• подготовка правовой, финансовой и организационной основы для осуществления проекта, приобретение и передача технологий, детальное проектирование (engineering design);
• организация конкурсных торгов, участие в тендерах, оценка предложений, отбор поставщиков, переговоры, заключение контрактов, (negotiating & contacting);
• приобретение земли, строительно-монтажные работы, установка оборудования, поставка инвестиционных товаров (construction);
• маркетинг, формирование администрации, набор и обучение персонала (training);
• пусконаладочные работы, закупка сырья и материалов.
3. Эксплуатация:
• выведение на проектную мощность;
• погашение инвестиционных обязательств.
В процессе планирования проекта выделяют следующие этапы.
1. Планирование целей.
2. Построение иерархической структуры работ (ИСР).
3. Построение структурной схемы организации.
4. Построение плана по основным этапам (вехам).
5. Построение сетевой модели.
6. Разработка идеального календарного графика.
7. Планирование ресурсов, построение реального графика.
8. Разработка бюджета проекта.
9. Разработка и принятие итогового плана проекта.
Работа с отчетностью по проекту организуется так, чтобы каждый отчет прошел все стадии, за каждую из которых отвечает какой-то человек (табл. 1.4) [12, С. 97].
Таблица 1.4. Матрица работ с отчетностью
Система отчетности по проекту
Организационная структура проекта П Р П
Р П Р
А А А
В таблице 1.4. использованы обозначения: П — подготовка отчета; Р — рассмотрение отчета; А — архивация отчета. Все работы проекта подразделяются на типы: с фиксированной продолжительностью; с фиксированным объемом; «как можно раньше»; «как можно позже»; с фиксированной датой.
В процессе распределения ресурсов может возникать недозагрузка или перезагрузка ресурсами. К решению такого рода проблем применимы следующие подходы:
а) к увеличению времени проекта приводят: разнесение параллельных задач; увеличение длительности задач; разрыв задачи;
б) к увеличению стоимости проекта приводят: назначение дополнительных ресурсов и смешанный подход.
Контроль за ходом реализации проекта осуществляется с помощью сбора и анализа данных и отчетности, после чего для корректировки хода выполнения проекта осуществляются действия.
Контроль может осуществляться одним из двух способов.
1. Простой контроль — анализируются задачи проекта «выполнено — не выполнено».
2. Детальный контроль — анализируется процент выполнения задач.
Различия между подходами к контролю над ходом реализации проекта рассматриваются в табл. 1.5.
Таблица 1.5. Сравнение способов контроля за выполнением проекта
Виды контроля и их характеристики Простой контроль Детальный контроль
Описание вида контроля Используется принцип «выполнено — не выполнено» Оценивается процент выполнения работ
Преимущество вида контроля Прост. Не требует от исполнителя никаких оценок. Объективен Не требует детальной декомпозиции работ проекта
Недостатки вида контроля Требует более детальной декомпозиции работ проекта Сложен. Требует от исполнителя дополнительных прогнозных оценок. Субъективен
Области примене-ния вида контроля Период контроля превышает продолжительность работ нижнего уровня. Квалификация исполнителей невысокая. Доверие к исполнителям невысокое. Существует возможность детального построения дерева работ по проекту Период контроля сравним или меньше продолжительности работ нижнего уровня. Квалификация исполнителей высокая. Доверие к исполнителям высокое. Не существует возможности детального построения дерева работ по проекту
Каждый проект уникален, поэтому для управления проектами обычно используются специальные программные средства. Корпоративную информационную систему (ИС) часто бывает невозможно использовать для управления проектами по следующим причинам:
• обыкновенная корпоративная ИС разрабатывается под конкретную функциональную структуру
или конкретные функциональные подразделения;
• обыкновенная корпоративная ИС собирает, обрабатывает и хранит информацию согласно календарным графикам, определяемым технологией бизнес-процессов компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов;
• обычные корпоративные ИС (за исключением MRP/ERP систем) имеют низкую интеграционную способность.
Присутствующие на рынке ИС управления проектами удобнее группировать по этапам жизненного цикла проекта (табл. 1.6) [2, С. 32].
Таблица 1.6. Информационные системы управления проектами
Этапы жизненного Типы систем Представители
цикла проекта
Прединвестициный этап Системы прединвестиционного анализа • Project Expert;
• Альт-Инвест;
• Калькулятор финансового
аналитика;
• Собственная программа
Этап планирова- Системы календарного планирования • MS Project;
ния, реализации • Time Line;
и контроля • Spider;
• Open Plan
Этап реализации Системы финансового контроля • Cobra
и финансового
контроля
Этап документи- Системы электронного документооборота • LanDocs;
рования • Lotus Notes;
• Staffware <
Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые результаты. Бюджетирование схоже для компании и для проекта, строится на одних принципах, отличие лишь в направленности процесса.
Для компании/проекта на практике бюджетирование выражается в совокупности:
• бизнес-процессов работы с бюджетами;
• лиц, отвечающих за реализацию этих процессов;
• структуры центров финансовой ответственности (финансового учета);
• системы нормативных документов, регламентирующих бюджетный процесс;
• бюджетных форм (бюджетов).
Формированием бюджета занимается центр финансовой ответ-ственности (ЦФО). ЦФО — это структурная (организационная) единица, отвечающая за показатели и имеющая полномочия влиять через свою деятельность на изменение этих показателей в рамках общей цели. Выделяют несколько видов ЦФО в зависимости от смысла ответственных показателей. Инвестиционные проекты являются центрами инвестиций и отвечают как ЦФО за такие показатели, как: объем инвестиций; окупаемость инвестиций и другие [2, С. 10].
Центры инвестиций занимаются разработкой стратегии, поиском и распределением инвестиций, анализом их окупаемости и несут от-ветственность за инвестиционные вложения. Цели у центра инвестиций могут быть следующие:
• получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;
• довести до минимума вложения при достижении заданного ре-зультата.
Бюджет — это:
• инструмент составления, контроля и корректировки плана;
• финансовое выражение планов развития компании;
• план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность в ресурсах, необходимых для реализации целей в соответствующем периоде;
• финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета;
• таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и процессов;
• выраженные в цифрах принятые управленческие решения и ре-зультаты их реализации.
Бюджет:
• отражает финансовые потоки, состояние активов и пассивов и формирование финансового результата;
• имеет произвольную форму, структуру, аналитику, удобную пользователю.
Выделяют следующие типы бюджетов.
1. По содержанию бюджета относительно времени: планы; отчеты; анализ отклонений.
2. По содержанию бюджета относительно части компании/проекта:
• финансовые (сводные) бюджеты являются итоговыми и отражают информацию обо всем проекте/компании целиком: бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков, балансовый бюджет;
• операционные бюджеты отражают информацию о какой-то части проекта/компании в разрезе определенных контуров.
Любой бюджет состоит внутри из следующих элементов (рис. 1.3):
• показатели (числа);
• статьи (для группировки показателей);
• контуры (аналитические разрезы и объекты, направления анализа).
Бюджет может номинироваться в валюте страны или иностранной валюте, давать информацию о плане, факте и разнице между ними. В качестве контуров бюджетирования (аналитических срезов) могут выступать следующие объекты:
• бизнес-направления;
• организационные структурные звенья;
• центры финансовой ответственности (учета);
• основные бизнес-процессы;
• проекты, подпроекты;
• другие объекты.
Рис. 1.3. Структура бюджета
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей принятых бюджетных форм. Существуют два подхода к постановке бюджетирования:
а) определение форматов и регламентов, затем понимание методики финансового планирования и ведения учета;
б) понимание методики финансового планирования и ведения учета, затем определение форматов и регламентов.
Сам процесс бюджетирования проекта/компании (бюджетный процесс, цикл бюджетного управления) состоит из нескольких этапов (рис. 1.4) [6, С. 201].
Коррекция
Рис. 1.4. Этапы бюджетирования
2. Сбор данных осуществляется из разных источников на основе взаимодействия финансового менеджера с различными структурными подразделениями проекта/компании.
3. Согласование бюджетов помогает устранить несоответствие, улучшает их прогнозные качества. Формирование отдельно взятого бюджета не гарантирует его сбалансированность с прочими формами.
4. Основной бюджет формируется на основе информации из множества операционных бюджетов.
5. Утверждение бюджета производится руководством проек-та/компании, при этом рассматривается степень соответствия показателей бюджета основным целям проекта/компании.
6. Контроль выполнения бюджета основан на сравнении плановых и фактических данных и может в зависимости от необходимости регулировать существенность отклонений.
7. Анализ исполнения бюджетов строится на основе управления по отклонениям. Начальники ЦФО составляют аналитические записки по утвержденным правилам, где объясняются причины значительных отклонений. Бюджетный отдел составляет отчет об исполнении бюджета, где прописывается степень соответствия фактических и плановых установок целям компании.
Система бюджетирования регламентируется с помощью набора документов, описывающих процедуры планирования, учета, анализа и контроля. Основными формами документов, регламентирующих бюджетный процесс, являются:
• положение по бюджетированию;
• должностная инструкция менеджера по бюджетированию;
• документ, регламентирующий систему мотивации.
Среди причин неудач реализации проектов наиболее часто встре-чаются такие: недостаток ресурсов; нереальные сроки; ошибки формулирования целей; несплоченность команды проекта; неэффективное взаимодействие внутри проекта; недостаточно детальное планирование; изменение целей в ходе проекта; конфликты между целями проекта и интересами подразделений компании.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
