Суть российского банковского бизнеса в последние годы серьезно изменилась: укрупняются бизнес-структуры, формируются многопрофильные финансовые холдинги. Возросла и цена неверных решений, которые принимаются чаще всего из-за проблем, связанных с недостатком или низким качеством управленческой информации. Помочь в эффективном решении таких проблем способна информационная система, пронизывающая все бизнес-структуры банка, способная консолидировать и анализировать многочисленные данные.
Схематически технологию бюджетного управления можно представить как бюджетный цикл, состоящий из двух взаимосвязанных контуров: планирования и контроля исполнения. Именно такой подход к бюджетированию реализован в системах "ЦФТ - Бюджетное планирование", автоматизирующей бизнес-процессы первого контура, и "ЦФТ - Управленческий учет" - для второго контура в ОАО «Внешторгбанк».
Первый контур - планирование бюджета - начинается с создания модели и регламента сбора бюджета банка. Система "ЦФТ - Бюджетное планирование" позволяет создать удобную для восприятия, контроля и анализа модель бюджета и обеспечивает: Планирование "от достигнутого". Эта технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в ситуациях, когда сложно или невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах бизнеса.
Методы формирования бюджета в ОАО «Внешторгбанк»:
"снизу - вверх" - информация о расходах/доходах, консолидируемая в общий бюджет через заявки сотрудников подразделений банка, включая удаленные филиалы;
"сверху - вниз" - на консолидированном уровне прогнозируются значения статей сводной сметы, для низших уровней устанавливаются лимиты, определяемые последовательно в соответствии с иерархической структурой банка;
"комбинированный метод" - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух.
Итерационное планирование, заключающееся в многократном согласовании бюджета на различных уровнях ответственности. Такая технология предназначена для крупных банков, где в процессе бюджетного планирования и согласования бюджета принимает участие много специалистов разных уровней.
Возможность одновременного планирования в произвольных временных периодах. Это позволяет устранять искусственные ограничения временных периодов при планировании статей бюджета, отражающих разные сферы деятельности банка.
Версионность планов, когда для принятия решения готовится и анализируется несколько вариантов бюджета. Такой подход характерен для крупных банков, где в процессе планирования участвует ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.
Трансферты и аллокации - алгоритмы, предназначенные для учета косвенных расходов по подразделениям и направлениям бизнеса путем перераспределения доходов и затрат между подразделениями, обеспечивающими и потребляющими или привлекающими ресурсы и их размещающими. В логику системы заложен принцип деления всех бизнес-направлений (ЦФО) на обеспечивающие и потребляющие подразделения. Такой подход позволяет сначала получить скидки, льготные тарифы в размерах всего банка, а затем разнести затраты по потребляющим подразделениям. В результате минимизируются расходы по центрам затрат.
Агрегация и консолидация - алгоритмы, равно применяемые как при планировании, так и при фактическом учете исполнения бюджета. При этом агрегация и консолидация данных выполняется по самым разным измерениям, в частности:
по иерархии статей в плане (например, чтобы увидеть общую сумму доходов и расходов);
по периодам времени (для получения сводных данных за месяц, квартал, год и т.д.);
по структуре банка (чтобы получить бюджет по каждому бизнес-направлению);
по организационной структуре (для получения сводного бюджета по банку в целом).
Рис. 2.6. Организация бюджетного цикла
Банк поддерживает возможность определения зависимости планового значения одних статей от значения других. Этот подход обоснован в отношении зависимости расходных и доходных статей бюджета, его использование позволяет добиваться фактического моделирования активов и пассивов банка на плановый период. Использование лимитов планирования и исполнения, защищенных статей для согласования работы руководителей и специалистов.
Технология позволяет гибко регулировать степень самостоятельности подразделений в вопросе принятия решений. Кроме того, ее применение ускоряет процесс согласования планов, поскольку руководители вооружают подчиненных ориентирами для планирования и исполнения бюджета.
Важнейшее преимущество системы - ее "тотальное" распространение на все уровни организационной структуры банка. Поддержка принципа коллективного планирования, вовлечение в его процесс каждого сотрудника, отвечающего за определенную "строку" бюджета, позволяют решить несколько важных задач:
снижение сложности процесса составления бюджета путем его децентрализации;
повышение ответственности конкретных исполнителей через делегирование им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;
построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами банка.
В системе "ЦФТ - Бюджетное планирование" поддерживается:
гибкий механизм регламентации прав и обеспечения контроля доступа к объектам системы;
высокая степень защиты данных (электронная цифровая подпись, шифрование, цифровой сертификат);
организация рабочего места через web-интерфейс.
Благодаря тому, что система "ЦФТ - Бюджетное планирование" реализована на базе передовых технологий, ввод ее в эксплуатацию занимает предельно короткие сроки (один-два месяца) .
Формирование бюджета банка ОАО «ВТБ» начинается с того, что пользователь составляет заявку. Составление заявок и формирование смет в режиме online позволяет ускорить процесс и сделать его более прозрачным: как для рядовых сотрудников, так и для руководителей разных уровней иерархии. При составлении заявки учитываются выставленные лимиты по статьям, нормируемые статьи/позиции, а также распределенные (общебанковские) расходы/доходы.
При формировании сметы подразделений Банка согласуются и корректируются бюджетные значения, а процесс согласования носит итерационный характер. Это позволяет сбалансировать доходные/расходные бюджетные статьи с учетом установленной стратегии банка на период планирования. При планировании деятельности банка ОАО «ВТБ» возникает необходимость в создании различных сценариев. Такая возможность реализована в системе и позволяет формировать версии бюджетов с учетом прогнозов таких изменяемых показателей, как процентные ставки, курсы валют, цены акций, уровень инфляции, уровень риска и т.п.
Для ведения бюджетирования в различных разрезах деятельности (ЦФО, подразделения, продукты, направления деятельности и т.п.), в системе реализована возможность создания неопределенного количества операционных бюджетов которые, в свою очередь, в соответствующей аналитике будут переданы на контроль исполнения бюджета.
Система поддерживает стандартный набор отчетов для проведения оперативного бюджетного анализа, предусматривающих вывод информации как в числовом, так и в графическом выражении. В системе реализован также конструктор отчетов - с его помощью можно самостоятельно разработать необходимую пользователю отчетность. Завершается работа с конкретным бюджетом созданием файла экспорта в систему "ЦФТ - Управленческий учет" для последующего контроля исполнения.
В результате формируется сводный бюджет банка, при котором создаются различные исходные и производные бюджеты:
бюджеты видов деятельности;
сметы отдельных подразделений предприятия;
функциональные бюджеты: бюджет зарплаты, бюджет снабжения, бюджеты административных или прямых затрат.
После утверждения сформированный бюджет передается на исполнение, контроль которого выполняется в системе "ЦФТ - Управленческий учет".
Бюджетирование представляет особый интерес, поскольку его внедрение в управление банком актуализирует процесс формирования затрат банка наряду с формированием его доходов. Вместе с тем отдавая должное разработкам теории бюджетирования в банках, заметим, что при реализации модели бюджетирования управление затратами рассматривается, как правило, в контексте вопросов формирования трансфертной цены - цены перевода средств между подразделениями банка. При этом целью установления трансфертной цены является "выявление величины скорректированного на риск чистого процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента" . Анализ предлагаемых в экономической литературе моделей бюджетирования убеждает нас в том, что затраты банка в ракурсе выбора и последующей реализации этих моделей представлены в самом общем виде, что позволяет с большей или меньшей степенью эффективности решить задачу установления трансфертной цены, но не дает достаточного представления о наиболее оптимальном формировании собственно затрат банка и об организации процесса эффективного управления ими.
В связи с этим наибольший интерес представляет модель бюджетирования, ориентированная на совокупность центров ответственности , в которой критерием выделения этих центров является характер осуществляемой ими деятельности. Данная модель бюджетирования в большей мере соответствует "продуктоориентированному" и "клиентоориентированному" подходам в определении затрат как объектов управления и объектов управленческого учета.
Пример распределения затрат по структурным единицам коммерческого банка представлен в таблице 2.2. При этом разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационной структурой банка.
Таблица 2.2. Распределение по центрам затрат
┌──────┬──────────────────────┬─────────────────────────────────────────┐
│ N │ Подразделение банка │ Тип центров затрат │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ │ │Центр затрат (поддержка бизнеса) │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 1 │Управления рисками │Все затраты распределяются по центрам│
│ │ │прибыли. │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 2 │Управление валютного│Все затраты относятся к управлению│
│ │контроля │валютных операций │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 3 │Управление маркетинга │Все затраты распределяются между│
│ │ │соответствующими центрами прибыли │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ │ │Центр затрат (обеспечение и обслуживание)│
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 4 │Хозяйственное │Все затраты распределяются по другим│
│ │управление │центрам по специальным разработанным│
│ │ │внутренним критериям │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 5 │Управление транспорта │ - │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 6 │Отдел рекламы и связи│ - │
│ │с общественностью │ │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 7 │Управление │ - │
│ │безопасности │ │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 8 │Управление электронной│Все затраты распределяются по другим│
│ │обработки данных │центрам пропорционально количеству│
│ │ │обрабатываемых операций. Критерием│
│ │ │распределения может служить удельный вес│
│ │ │времени, затрачиваемого на выполнение│
│ │ │работ или стоимость обработки операции │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 9 │Юридическое управление│ - │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 10 │Управление │ - │
│ │информационно- │ │
│ │технологического │ │
│ │обеспечения │ │
├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤
│ 11 │Управление по работе с│ - │
│ │персоналом │
Похожие рефераты:
- Структура бюджета коммерческого банка
Суть российского банковского бизнеса в последние годы серьезно изменилась: укрупняются бизнес-структуры, формируются многопрофильные финансовые холдинги. Возросла и цена неверных решений, которые п...- Формирование стратегии, ориентированной на повышение прибыли банка коммерческого банка
В связи с выявленными в процессе исследования проблемами, к которым можно отнести: (снижение рентабельности активов, сн...- Структура налоговых доходов муниципального бюджета
Создание эффективной системы местного самоуправления в РФ справедливо признается важнейшим условием политической консолидации, социальной стабильности, территориального единства государства. В свою...- Восстановление резервов коммерческого банка
Резервы банка, как часть его капитала, могут рассматриваться в качестве «резервного капитала». В исследовании обосновывается, что резервный капитал это экономическая категория, ...- Управление затратами коммерческого банка
Управление затратами является обязательным элементом финансового менеджмента, поскольку отражает философию бизнеса независимо от сферы его функционирования: получение наибольшей прибыли при наимень...
|
Дипломные работы 
