Управление затратами является обязательным элементом финансового менеджмента, поскольку отражает философию бизнеса независимо от сферы его функционирования: получение наибольшей прибыли при наименьших затратах. Ориентация на максимальную эффективность, разумеется, не раскрывает специфику банковского бизнеса, поскольку при всей очевидности такого рода целевой установки бизнес может являться конкурентоспособным лишь при его соответствии требованиям и условиям рынка. Последний по мере развития предъявляет достаточно жесткие требования к качеству производимых продуктов и услуг. Первоначальный этап развития российской банковской системы можно назвать этапом формирования рынка качественных банковских услуг, хотя прибыль, получаемая многими кредитными организациями, была весьма значительной. Именно этот период можно оценивать как период наибольшего несоответствия получаемых банками доходов и осуществляемых ими затрат, обеспечивающих финансовую устойчивость банков и ликвидность активов. Сегодня ситуация существенно изменилась - значительное число руководителей и собственников кредитных организаций пришли к пониманию, что управление активами и пассивами не означает в буквальном смысле ориентации на повышение прибыли. Практический опыт выживания российской банковской системы в целом и каждой кредитной организации в отдельности закономерно привел к пониманию, что успешное управление активами и пассивами состоит в неизбежной взаимосвязи доходности, затрат и риска. Само по себе получение прибыли перестало служить единственным критерием успешности ведения бизнеса вообще и банковского в особенности.
Со временем вопросы управления затратами во многих банках занимают все более приоритетные позиции. Причина, прежде всего, в укрупнении бизнеса: банки открывают новые филиалы и дочерние структуры, активно осваивают регионы. Затраты возрастают, а их учет и контроль становится задачей нетривиальной . Поэтому выполнение требования руководства по предоставлению полной и достоверной картины о расходах, с детальной аналитикой, по-прежнему весьма проблематично для руководителей соответствующих отделов.
В каждом банке специалисты плановых служб и казначейства пытаются решить эти вопросы, исходя из имеющихся возможностей и своих представлений о путях оптимизации процесса контроля затрат. Кто-то пытается использовать для этих целей АБС и, на первый взгляд, выбор логичен: система "располагает" данными по всем операциям. Но, как показывает практика, использование АБС в качестве базы для автоматизации управления затратами малоэффективно. Прежде всего - в силу особенностей ее функциональности: она предназначена в первую очередь для бухгалтерского учета, отличающегося установленными и неизменными правилами. Формирование же управленческой отчетности, которая включает и данные по смете затрат, характеризуется итерационностью и изменчивостью, свойственными процессам планирования и согласования. Так что автоматизировать их в АБС обычно не удается.
Самым популярным способом получения адекватной картины финансового состояния банка остается технология Excel. Она имеет свои преимущества: низкие начальные капиталовложения, знакомство с программным продуктом персонала, простые механизмы настройки. Но использование Excel оправдывает себя лишь как макет решения, ибо не обеспечивает ни многопользовательского режима работы, ни распределения прав доступа, ни накопления данных за несколько временных периодов. Кроме того, поддержка технологии, как и операции по вводу и изменению данных, ложатся на отдел, который по регламенту обязан контролировать исполнение сметы. Ситуация осложняется, когда в процесс вовлекаются удаленные подразделения, присылающие данные в Excel-файлах, которые необходимо проверять и консолидировать. В итоге изначально простое решение требует от сотрудников выполнения "чужих" функций, растут нагрузки и - уходит время.
Для оперативного ведения сметы необходима централизованная технология, в компетенцию которой входят обеспечение детального коллективного планирования затрат и акцептование платежей до момента их передачи на исполнение в бухгалтерию.
Этим требованиям полностью отвечает не так давно появившийся на нашем рынке класс программного обеспечения - ВРМ-системы (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса).
Решение позволяет собирать, консолидировать и хранить в едином центре - финансовом хранилище данных - всю информацию, поступающую из Excel-файлов бэк-офисных и внешних систем. На ее основе можно решать актуальные для банка задачи: управление затратами, ценообразованием, ликвидностью, а также выпускать необходимые для руководства отчеты.
Рассмотрим опыт решения задач оперативного контроля затрат на базе ВРМ-системы "Контур Корпорация" от компании Intersoft Lab. ВТБ является крупнейшим коммерческим банком страны по размеру уставного капитала, величина которого составляет 52,1 млрд. рублей. Главным акционером ВТБ с долей в 99,9% является Правительство РФ. Акционером ВТБ с долей в 99,9% является Правительство РФ. Среди других его акционеров - ООО "Газэкспорт", Сбербанк РФ, ЗАО "Энергомашэкспорт", ОАО "Ингосстрах", Торгово-промышленная палата РФ. По данным публикуемой отчетности по состоянию на 1 октября 2006 года размер собственных средств ОАО ВТБ составил 118 млрд. рублей, величина активов - 763 млрд. рублей.
ВТБ имеет наивысший для российских банков рейтинг международных рейтинговых агентств Moody`s Investors Service, Standard & Poor`s и Fitch. Российские рейтинговые агентства традиционно относят ВТБ к высшей группе надежности. Диверсифицируя свою деятельность, ВТБ постоянно расширяет круг проводимых на российском рынке операций и предоставляет клиентам широкий комплекс услуг, принятых в международной банковской практике. С появлением новых площадок будут расти затраты на их обслуживание. При таком масштабе развития контроль исполнения сметы затрат и управление ресурсами занимают важнейшее место в процедуре формирования управленческого учета.
В свое время контроль сметы затрат в банке строился на Excel. Именно в этом формате ответственные подразделения создавали планы расходов и пересылали их в плановую службу и обеспечивающие отделы. После корректировки и согласования плановики формировали сводные планы затрат и подавали их на утверждение Совету директоров. Утвержденные квартальные планы вводились также плановиками. К ним поступали в бумажном виде и заявки либо счета на оплату - для проверки на соответствие утвержденному плану. В случае превышения плановых цифр счет требовал согласования с руководством, а в случае разрешения факт его оплаты вручную переносили из АБС в Excel.
Такой объем ручных операций приводил к большой нагрузке на сотрудников плановых служб и казначейства. Да и сверка акцептованных заявок с реальным движением денег по счетам получалась слишком трудоемкой. Сложно было согласовать планы, сложно их корректировать, но главное - на все это уходило чересчур много времени. Поэтому в банке задумались о смене технологии.
Цель автоматизации процесса планирования и контроля исполнения бюджета хозяйственных расходов в ОАО «ВТБ» в том, чтобы переложить работы по планированию и вводу заявок на ответственные подразделения, снизить трудозатраты тех, кто контролирует, и обеспечить оперативность и детальность отчетов. На этом и основаны требования к системе автоматизации:
обеспечить планирование сметы текущих расходов и сметы проектов в сметообразующих подразделениях и плановой службе Банка;
обеспечить ввод заявок на платеж и автоматическую проверку заявки по бюджету в сметообразующих подразделениях;
предоставить возможность акцептовать платежи плановой службе и обеспечивающим подразделениям и обеспечить решение вопросов о сверхплановых платежах в рамках полномочий;
автоматизировать сверку акцептованных платежей с фактически совершенными;
обеспечить выпуск отчетности по исполнению сметы затрат в различных аналитических разрезах;
предоставить возможность гибкой настройки бюджетной модели в процессе эксплуатации;
обеспечить коллективную работу большого числа пользователей по вводу и корректировке заявок в режиме реального времени.
Достаточно широкий ассортимент предлагаемых рынком решений, с одной стороны, позволяет выбрать продукт, наиболее полно соответствующий требованиям банка, а с другой - делает сам выбор делом непростым.
К моменту начала этого процесса в "Внешторгбанке" несколько лет эксплуатировалась система управления эффективностью бизнеса, реализованная на основе хранилища данных "Контур Корпорация". Продукт компании Intersoft Lab позволил банку решить наиболее приоритетные задачи: ведение управленческого учета, расчет данных, подготовка различных форм отчетности - управленческих баланса и отчетности по состоянию портфелей финансовых инструментов банка, отчетность перед АСВ и прочие.
Поэтому решение топ-менеджеров банка рассмотреть как один из возможных вариантов расширение функциональности этой системы, внедрив приложение "Бюджетирование хозяйственных расходов", было оправданным. Анализ возможностей показал, что "Контур Корпорация" в целом отвечает предъявленным требованиям, а кроме того, она уже содержит ряд данных, необходимых для решения новой задачи. У персонала банка есть опыт работы с системой. Поэтому было решено - автоматизировать оперативное управление затратами на основе системы "Контур Корпорация".
Для автоматизации управления и контроля затрат специалистами Intersoft Lab в ОАО «Внешторгбанк» было установлено и настроено специальное приложение "Бюджет хозяйственных расходов". Смета начинается с планирования лимитов, которые утверждаются правлением и Советом директоров. Данные по лимитам в разрезе подразделений и статей бюджета вводят в систему специалисты сметообразующих подразделений. И они же, параллельно с ответственными подразделениями, раз в квартал корректируют лимиты. Заявки на платежи вводятся в систему ежедневно ответственными подразделениями. При этом проверяется совпадение суммы заявки по статьям с лимитами, установленными плановиками, а затем заявки акцептуются непосредственно в системе.
Если лимит превышен, возникает конфликтная ситуация, которую должны решить плановики: увеличить лимит, отклонить заявку, пересмотреть бюджеты, перераспределив средства из других подразделений или проектов. При особой важности платежа решение выходит на уровень правления.
Утвержденные заявки вводятся в АБС, где выполняются проводки по счетам, а сведения о них поступают в хранилище данных "Контур Корпорация". Затем ответственный сотрудник плановой службы анализирует проводки и устанавливает в интерфейсах системы связь между введенными заявками и фактическими проводками - квитует. Таким образом получают фактические данные выполнения сметы для подготовки "план-факт" отчетов и контроля исполнения сметы.
Центры ответственности получили возможность оперативно согласовывать планы и заявки в единой базе данных. Их сотрудники теперь видят, на какой стадии их заявки, к примеру, на приобретение техники и программного обеспечения или оплату услуг, и могут согласовывать с головным банком заключение сделок в оперативном режиме (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Управление затратами в ОАО «Внешторгбанк»
Прежде всего менеджмент банка получил возможность детального анализа затрат, что повышает качество планирования будущих затрат и учета. Теперь информация поступает к топ-менеджерам не после того как отдельные подразделения совершают "большие затраты при малых доходах", а заранее - а значит, можно повлиять на процесс. Руководство имеет полную актуальную картину о состоянии затрат. А самое главное - есть понимание и уверенность, что эти затраты находятся под постоянным контролем. Главные действующие лица процесса - плановики и сметообразующие подразделения - сняли со своих плеч нагрузку по ведению технологии Excel и сосредоточились на "своем деле". Департамент планирования в любой момент точно знает, сколько у него невыбранных лимитов по текущей смете расходов: в разрезе конкретных проектов, ЦФО, статей и объектов затрат.
Процесс формирования затрат банка и управление ими в практической деятельности банка, как уже отмечалось, является не самоцелью, а одним из факторов обеспечения его финансовой устойчивости. Достижение банком определенного экономического роста, повышение эффективности его работы невозможно представить без анализа производимых банком затрат, их планирования, определения наиболее оптимальной структуры, наконец, без поиска банком способов снижения затрат.
Цель, которую преследует управление затратами, состоит в достижении намеченных результатов деятельности банка наиболее экономичным способом. При этом задачи менеджеров банка по управлению затратами всегда конкретизируются в зависимости от общих целей развития банка, сроков и объемов производимых им и предполагаемых операций, наконец, от внешних факторов. При этом задачи процесса управления конкретизируются в зависимости от целей, сроков и объемов производимых или будущих затрат банка. Так, задачей долгосрочного планирования затрат является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых видов услуг и продуктов банка, новых рынков. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования, капитальные вложения. Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей банка. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инфляционного процесса, зависит от поведения конкурентов, политики государства в области финансового управления, международных факторов, а иногда и обстоятельств непреодолимой силы, то краткосрочное планирование затрат более точно, поскольку обосновывается годовыми и квартальными расчетами.
Необходимость постоянного соотнесения доходов и расходов, ужесточение контроля за последними на фоне снижения рентабельности активных операций, низкого уровня процентной маржи по операциям межбанковского и коммерческого кредитования обусловливает выделение затрат банка как самостоятельного объекта управления в банке и как объекта управленческого учета.
Существуют традиционный и нетрадиционный подходы к определению затрат в качестве объектов управления. Согласно первому из них, законодательно обусловленному и базирующемуся на системе бухгалтерского учета, выделяются операционные и неоперационные, процентные и непроцентные затраты банка. Данный подход необходим для анализа общего экономического состояния банка и характеризует общий уровень управления в банке, качество финансового менеджмента.
Нетрадиционный подход, в свою очередь, делится на два подхода к выделению затрат как объекта управления. Первый - "продуктоориентированный" - предполагает выделение затрат исходя из развития тех или иных банковских продуктов или услуг. Так, в банке могут быть выделены затраты на организацию расчетного обслуживания, кредитование, депозитные и другие операции.
Второй подход, "клиентоориентированный", предполагает выделение из общего числа затрат затраты, связанные с обслуживанием юридических или физических лиц, проведением межбанковских операций, "освоением" банком регионов и пр.
И "продуктоориентированный" и "клиентоориентированный" подходы, по сути, характеризуют затраты не только как объект управления, но и как объект управленческого учета. Цели и задачи управленческого учета, как известно, значительно шире бухгалтерского. Они наиболее адекватны целям управления затратами, так как обеспечивают менеджмент банка всей необходимой информацией для реализации стратегии его развития. Преимущество управленческого учета в том, что он строится на принципах целесообразности, на тех правилах и приемах, которые определяет для себя каждый банк:
калькуляции затрат банка по каждой услуге и продукту;
адекватности целям и задачам банковского менеджмента;
целесообразности и эффективности затрат;
безотносительности к нормам и юридическим требованиям вышестоящих организаций. Основываясь на практическом опыте работы российских банков, можно выделить два основных уровня в управлении затратами банка. Первый уровень - регулирование затрат банка со стороны Банка России. Второй уровень - организация управления затратами конкретным коммерческим банком - традиционно рассматривается как его внутренняя работа. Необходимость в осуществлении такого управления вытекает из интереса менеджеров и собственников банка к качественному увеличению той капитальной базы, которая будет направлена на дальнейшие инвестиции, связанные с расширением сферы деятельности банка на рынках, территориальным интересом (открытием дополнительных офисов, филиалов) и в конечном итоге в увеличении прибыли.
С одной стороны, в соответствии с банковским законодательством Банк России формирует для банковской системы условия свободного рынка, при которых каждый банк самостоятельно развивается на равных условиях с другими. Это относится и к формированию банком затрат. Стремясь ограничить риск банкротств, Банк России ввел механизм выполнения обязательных нормативов и создания резервов на возможные потери. Первым нормативом, регулирующим деятельность банков, является, как известно, норматив достаточности капитала, который призван поддерживать соотношения капитала к активам банка, взвешенным с учетом рисков. Для поддержания достаточного уровня возможны варианты как интенсивного увеличения капитала путем получения прибыли вследствие проведения политики по оптимизации и увеличению эффективности проводимых операций, так и экстенсивного варианта - привлечение дополнительного капитала за счет внешних источников, не требующих значительных качественных улучшений внутрибанковских процессов. Введение норматива Н1, нормативов ликвидности (Н2, Н3, Н4 и Н5) и целого ряда других, безусловно, косвенным образом влияет на формирование банком затрат. К косвенным мерам регулирования затрат банков, причем в части их существенного увеличения, относится и ряд требований Банка России, необходимых для снижения риска банкротства кредитных организаций, в частности наличие:
службы внутреннего контроля для отслеживания соблюдения нормативных актов Банка России, связанных в основном с требованиями к бухгалтерскому учету и отчетности;
в штатном расписании банка комплайнс-контролера, который должен отслеживать рискованность финансовых вложений и создавать механизмы для минимизации убытков от проводимых операций (это касается в основном срочных сделок, подверженных высоким рискам, связанных с изменениями внешних факторов).
С другой стороны, результатом достаточно быстрого и во многом хаотичного формирования двухуровневой банковской системы России явилось то, что качество банковского менеджмента, как отмечалось выше, во многих банках неадекватно задачам, которые стоят перед ними. Косвенные меры регулирования и контроля со стороны Банка России за формированием затрат банков нельзя назвать достаточно эффективными, что подтвердил ряд произошедших кризисов банковской системы как 1998 года, так и 2004 года, выявивших, в частности, среди других болевых проблем неспособность менеджмента эффективно управлять банковским капиталом. В связи с этим Банку России необходимо усилить свои позиции в сфере надзора и контроля за деятельностью кредитных организаций, в том числе предлагая практические рекомендации и методики в области менеджмента. Это касается в первую очередь затрат банков, их планирования и контроля, необходимых для повышения производительности и эффективности работы банков. Затраты банка, равно как и его прибыль, доходность, качество активов и пассивов, должны быть объектом регулирования Банка России. Это обусловлено прежде всего необходимостью ограничения нефункциональных затрат банков и введением жесткого контроля над сохранением ресурсов вкладчиков, инвесторов и собственников банков.
В последнее время можно отметить определенный интерес Банка России к процессу формирования банками затрат, который выразился, в частности, в ужесточении требований к оценке рискованности активов и формированию резервов. Мера обоснованная, но явно недостаточная. Пока существует методический и нормативный вакуум в практике управления затратами, банки вынуждены осуществлять самостоятельные разработки, основываясь при этом на имеющемся опыте и знаниях. И речь идет не столько о стремлении менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат, сколько о его способности оптимизировать затраты банка наряду с обеспечением качества и доходности предлагаемых банком продуктов и услуг.
Организация управления затратами предполагает не только выделение их в качестве объекта управления, но и определение субъектов управления затратами. В качестве последних выступают руководители и специалисты банка и его подразделений.
Таким образом, процесс управления затратами представляет собой систему, которая включает две подсистемы: управляющую - субъект управления и управляемую - объект управления, что вполне корреспондируется с общей системой управления. Адекватно цели управления затратами - достижение намеченных результатов деятельности банка наиболее экономичным способом - можно определить важнейшие задачи, стоящие перед менеджментом банка по управлению затратами:
обеспечение качественного анализа затрат банка, который позволит наиболее полно оценить эффективность использования всех ресурсов, выявить резервы снижения затрат, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат;
координация и регулирование затрат (планирование) предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, оперативное выявление отклонений и, как результат этого, принятие оперативных мер по их ликвидации. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют банку избежать серьезного срыва в выполнении запланированных операций и снижения результатов деятельности в целом;
создание системы управленческого учета затрат, который необходим для подготовки информации руководству банка в целях принятия правильных решений по сокращению или оптимизации текущих и будущих затрат банка;
организация контроля (мониторинг) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь, сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обусловливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если последние не могут быть выполнены вследствие объективного изменения условий;
выбор наиболее рациональных способов и методов оптимизации затрат;
разработка методик по управлению затратами банка.
Решение данных задач управления возможно лишь в процессе управления затратами банка.
Анализ расходов банка производится для выявления основных видов расходов, темпов и факторов их роста. На основе общих выводов структурного анализа производится более детальное исследование основных видов расходов банка. При этом особое внимание уделяется соотношению процентных и непроцентных расходов, доле расходов, связанных с затратами по обеспечению функционирования банка, включая административно-хозяйственные расходы, расходов, связанных с покрытием рисков, а также изучению причин изменения величины отдельных видов расходов (табл. 2.3).
Одним из основных приемов анализа расходов является оценка динамики их относительных величин. В качестве этих величин могут быть взяты отношения в процентах к итогу актива баланса общей величины расходов, процентного расхода, процентной маржи, непроцентного расхода. Анализ позволяет изучить причины изменения расходов и резервы их снижения.
Таблица 2.3. Оценка выполнения плана по процентным расходам
┌───────────────────────────┬─────────────────────────────┬─────────────┐
│ Показатель │ Значение показателя │Темп роста, %│
│ ├──────────────┬──────────────┼─────────────┤
│ │ плановое │ фактическое │ │
├───────────────────────────┼──────────────┼──────────────┼─────────────┤
│Процентный доход, тыс. руб.│ 31 000 │ 42 200 │ +36 │
├───────────────────────────┼──────────────┼──────────────┼─────────────┤
│Процентный расход, тыс.│ 10 800 │ 15 600 │ +44 │
│руб. │ │ │ │
├───────────────────────────┼──────────────┼──────────────┼─────────────┤
│Расходы на 1 руб. дохода,│ 0,35 │ 0,37 │ +0,02 │
│руб. │ │ │ │
└───────────────────────────┴──────────────┴──────────────┴─────────────┘
Таблица 2.4. Оценка выполнения плана по статьям затрат банка
┌───────────────────────────┬───────────────────────────────┬────────────┐
│ Показатель │ Значение показателя │ Отклонение │
│ ├───────────────┬───────────────┤ │
│ │ плановое │ фактическое │ │
├───────────────────────────┼───────────────┼───────────────┼────────────┤
│Операционные расходы: │ │ │ │
│уплаченные проценты│ 1000 │ 2 000 │ +1000 │
│клиентам │ 9800 │ 13 600 │ +3800 │
│плата за кредитные ресурсы │ 280 │ 265 │ -15 │
│оплата услуг │ 140 │ 180 │ 40 │
│почтовые и телеграфные│ │ │ -15 │
│расходы по операциям│ 150 │ 135 │ │
│клиентов │ 100 │ 165 │ +65 │
│амортизация основных фондов│ │ │ │
│прочие │ │ │ │
├───────────────────────────┼───────────────┼───────────────┼────────────┤
│Итого │ 11470 │ 15 940 │ +4975 │
├───────────────────────────┼───────────────┼───────────────┼────────────┤
│Расходы на содержание│ │ │ │
│аппарата управления: │ │ │ │
│зарплата │ 1107 │ 1 478 │ +371 │
│налог │ 95 │ 163 │ +68 │
│типографские, канцелярские│ 120 │ 83 │ -36 │
│и почтовые нужды │ │ │ │
│Охрана │ 110 │ 106 │ -3 │
│прочие │ 6 │ 61 │ +55 │
├───────────────────────────┼───────────────┼───────────────┼────────────┤
│Итого │ 1438 │ 1 893 │ +455 │
├───────────────────────────┼───────────────┼───────────────┼────────────┤
│Всего │ 13157 │ 17 887 │ +5235 │
└───────────────────────────┴───────────────┴───────────────┴────────────┘
По данным таблицы видно, что темпы прироста процентных расходов опережают темпы прироста доходов. Рассчитав показатель эластичности (Э = 36/44 = 0,82), можно сделать вывод о том, что увеличение расходов на 1% приводит к росту доходов только на 0,82%, что свидетельствует о неэкономном расходовании средств.
Из приведенных данных видно, что процентные расходы занимают значительную долю в общих расходах. Это обычно обусловлено значительной долей срочных, т.е. платных ресурсов в общей валюте баланса. Производя анализ динамики процентных расходов (+3800), необходимо проанализировать объективные и субъективные факторы. Изменение процентных расходов обычно обусловлено изменением:
общего объема пассивов;
структуры пассивов (по срочности);
ставок по привлеченным ресурсам.
Выводы, сделанные из проведенного анализа, могут содержать обоснованные предложения по качественному улучшению объемов и структуры ресурсной базы. Анализ соотношения процентных и непроцентных расходов. Особое внимание при анализе расходов уделяется соотношению процентного и непроцентного расходов, доле расходов, связанных с затратами по обеспечению функционирования банка, включая административно-хозяйственные расходы, расходы, связанные с покрытием рисков, причинами изменения величины отдельных видов расходов.
Анализ целевого использования средств. Более глубокий анализ целевого использования средств и определения резервов их экономии осуществляется путем постатейного изучения расходов. Необходимо рассмотреть по каждой статье причины допущенных перерасходов и неоправданные из них отнести к резервам экономии средств, а следовательно, и к резервам валового дохода. Используя результаты расчетов, можно определить общую сумму резервов экономии расходов банка при условии:
соблюдения средней процентной ставки по плате за приобретенные кредитные ресурсы;
недопущения перерасходов по операционной деятельности;
недопущения перерасходов на управление.
Допущенный перерасход свидетельствует о необходимости усиления контроля со стороны руководства банка за расходованием средств.
Наряду с подобным анализом используют метод коэффициентов, суть которого в выработке банком внутрибанковских нормативов с последующим контролем за их соблюдением. Этот метод используется для выявления количественной связи между статьями, группами и разделами доходов и расходов, а также, как показывает опыт, практической работы в банках по организации и проведению анализа. Он применим и для оценки эффективности работы банка в целом.
Исходя из практики анализа расходов целесообразно использовать следующие коэффициенты, которые определяют доли некоторых групп расходов в общей сумме.
1. Доля неоперационных расходов в операционной прибыли - отношение суммы операционных расходов к общей сумме расходов:
ДОР = НОР/ОП, (1)
где ДОР - доля операционных расходов;
НОР - неоперационные расходы;
ОП - операционная прибыль.
2. Доля штрафов (пени и неустоек) в общей сумме расходов - отношение суммы штрафов к общей сумме расходов:
ДШ = Ш/Р, (2)
где ДШ - доля штрафов (пени и неустоек);
Ш - сумма штрафов (пени и неустоек);
Р - суммарные расходы.
3. Доля расходов по уплаченным процентам за кредитные ресурсы в общей сумме расходов - отношение суммы процентных расходов к общей сумме расходов:
ДПР = ПР/Р, (3)
где ДПР - доля расходов по уплаченным процентам за кредитные
ресурсы;
ПР - сумма расходов по уплаченным процентам за кредитные
ресурсы;
Р - суммарные расходы.
При анализе затрат необходимо рассматривать динамику изменения коэффициентов по сравнению с предыдущим периодом или плановым показателем. При этом увеличение доли прочих расходов банка свидетельствует об ухудшении управления банковскими операциями.
Динамика объема и структуры расходов свидетельствует о двух обстоятельствах:
об изменении конъюнктуры сегментов финансового рынка, на которых банк приобретает кредитные ресурсы, и подверженности банка изменениям рыночной конъюнктуры;
об ухудшении качества управления финансовыми операциями банка.
Итогом такого анализа может быть следующий вывод: необходимость изменения структуры управления банком, переориентации ее на матричное управление, то есть создание временных групп по финансовому конструированию. Целью таких групп является решение проблем, связанных с созданием и управлением банковскими продуктами и услугами, которые по своему качественному содержанию позволят управлять совокупностью банковских рисков.
Значительное место в анализе расходов также занимают показатели, характеризующие разные виды расходов на 1 руб. средних остатков по активным операциям.
1. Коэффициент административных расходов - отношение суммы расходов на содержание персонала к средним остаткам по активам:
КАР = АР/ОА, (4)
где КАР - коэффициент административных расходов;
АР - расходы по содержанию персонала;
ОА - средние остатки по активам.
2. Коэффициент хозяйственных расходов - отношение суммы хозяйственных расходов к средним остаткам по активам:
КХР = ХР/ОА, (5)
где КХР - коэффициент хозяйственных расходов;
ХР - хозяйственные расходы;
ОА - средние остатки по активам.
3. Коэффициент прочих расходов - отношение суммы прочих расходов к средним остаткам по активам:
КПР = ПР/ОА, (6)
где КПР - коэффициент прочих расходов;
ПР - прочие расходы;
ОА - средние остатки по активам.
Эти коэффициенты отражают, насколько прибыльно осуществляются активные операции банка. При этом полученные результаты сравниваются с данными других банков. Показателем эффективности деятельности банка служит себестоимость банковских продуктов и услуг. Ее исчисление необходимо для изучения возможностей банка. Себестоимость банковских активных операций может быть охарактеризована средней суммой расходов на обслуживание одного клиента. Метод коэффициентов интересен прежде всего потому, что позволяет разработать диагностику затрат банка путем нормирования определенных статей. Если коэффициенты не соблюдаются, то выдвигаются требования более детального анализа изучения причин отклонения.
Наряду с приведенными методами анализа банковских затрат, иногда необходимо рассматривать затраты в рамках проведения банком активных и пассивных операций. При этом, как правило, применяются два основных метода такого анализа: качественный и количественный.
С помощью качественного анализа затрат при проведении активных операций определяются направления использования средств банка, а при проведении пассивных операций - источники собственных и привлеченных средств.
Используя количественный анализ затрат, при проведении активных операций банка определяется относительный вес направлений размещения его средств в общей сумме затрат по активам. При этом детализация такого анализа (по группам операций, срокам, группам клиентов, филиалам банка и т.д.) будет определяться конкретными задачами, интересующими руководство банка. На основании результатов подобного анализа может быть проведен последующий анализ прибыльности активных операций банка с принятой детализацией. На его основе с учетом результатов количественного анализа структуры затрат активных операций других банков, полученных по их публикуемым балансам, можно рекомендовать банку увеличить или уменьшить долю тех или иных операций с учетом маркетинговых исследований рынка банковских услуг и анализа тенденций динамики структуры затрат активных операций других банков.
При качественном анализе структуры затрат при проведении пассивных операций определяется состав затрат собственных и привлеченных средств банка. При этом разделение затрат привлеченных средств на группы по их источникам и срокам необходимо, как и при анализе структуры затрат активных операций, для последующего количественного анализа структуры затрат привлеченных средств, который, в свою очередь, необходим для анализа прибыльности деятельности банка.
Сравнение результатов качественного анализа структуры затрат привлеченных средств с аналогичными результатами, полученными из анализа публикуемых балансов других банков, дает возможность рекомендовать руководству банка использовать дополнительные источники привлеченных средств. Однако это может быть связано с дополнительными расходами на маркетинг, предоставление будущим клиентам банка различных льгот и услуг и т.д.
Количественный анализ структуры привлеченных средств позволяет определить относительный вес, или, иначе говоря, значимость различных их источников. Такой анализ необходим для последующего определения прибыльности деятельности банка, поскольку расходы по выплате процентов за пользование привлеченными средствами составляют основную часть расходов банка и, следовательно, уменьшение доли более дорогих источников средств (например, межбанковских кредитов) позволит увеличить прибыль банка. В заключение анализа структуры пассивных операций определяется соотношение собственных и привлеченных средств банка.
Результаты экономического анализа позволяют функциональным подразделениям банка использовать количественные критерии и лимиты при осуществлении операций, получать адекватные рекомендации по управлению средствами и применять принятую в банке методологию расчетов, утвержденную руководством. Это, тем более, важно, поскольку функциональные подразделения в силу специфики своей деятельности узко специализированы на выполнении своих функций и не могут "увидеть" общей картины работы банка в целом.
В рамках описываемой дескриптивной модели управления затратами банка следует особо отметить, что анализ затрат банка дает возможность решить следующие задачи:
повысить эффективность банковских операций;
определить возможные источники получения финансовых ресурсов и выбор задач, наиболее целесообразных для решения;
определить и сформировать рациональную структуру ресурсов.
Возможности финансового анализа при управлении затратами рассматриваются с точки зрения его использования для: обеспечения самого процесса управления, включая выбор, определение и анализ показателей, характеризующих состояние самого процесса управления и анализа факторов, влияющих на соответствующие показатели и финансовые результаты различных вариантов действий.
3. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДАМ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
