Наиболее ощутимую поддержку здесь оказал бюджетный метод, для этого "расчленили" организационную структуру банка на обособленные единицы - структурные подразделения, участвующие в бюджетном процессе. Каждое такое подразделение имеет собственный план активно-пассивных операций, доходов и расходов. Эти планы консолидируются в единый план банка - бюджет. При этом, на уровне бюджета банка все показатели оптимально сбалансированы. Например, подразделения, размещающие ресурсы, не смогут использовать их в объемах, превышающих размер средств, обеспеченных привлекающими подразделениями. А расходы на содержание подразделений в своей сумме не превысят общий лимит, установленный по банку. Важнейшим показателем качества бюджета по банковскому продукту является результат. Его определяет разность между доходами и расходами как по банку в целом, так и по подразделениям, анализ которых особенно целесообразен при бюджетировании деятельности линейных структур - дополнительных офисов и филиалов . Понятие "результат" принципиально изменяет отношение к работе у руководителей и коллективов. Правление банка получает возможность объективно оценивать реальный вклад каждой структурной единицы в общее дело и, поощряя персонал за успехи, активно развивать бизнес. Кроме того, формирование бюджета позволяет увидеть банк и его подразделения в ближайшей перспективе, например в конце планового квартала или года. Это, в свою очередь, важно для высшего менеджмента и акционеров.
На самом деле все не так просто даже в теории. Получить достоверные величины ожидаемого и фактического результата невозможно без применения определенных методик. Важно, например, отнести в состав затрат линейных зарабатывающих производственных единиц определенную долю затрат обеспечивающих или обслуживающих подразделений. Без этого их себестоимость не будет полной, и полученный результат исказится. Часть ресурсов, привлеченных дополнительными офисами, непосредственно в них может и не использоваться. В этих случаях они могут передаваться другим подразделениям для выгодного размещения. Разумеется, подразделение, передавшее ресурсы, вправе получить за это какую-то плату от банка, которая и будет доходом подразделения. В свою очередь, подразделение, получившее ресурсы для размещения, также заплатит за них. Маржа этого подразделения определится как разность между полученными им доходами от внешнего размещения и платой банку за их поставку.
Подчеркну, что разрешение приведенных мной ситуаций помогает обеспечивать механизмы аллокаций и трансфертного или внутреннего ценообразования. В процессе задействованы все подразделения - участники бюджетного процесса. Сейчас их у нас почти сто. Перед тем как приступить к практике бюджетирования, был внимательно изучен опыт других кредитных организаций. В некоторых составление бюджетов - обязанность исключительно уполномоченных подразделений. Затем утвержденные бюджеты доводятся до сведения подразделений-исполнителей. Кто лучше непосредственного руководителя знает, каковы предельные возможности подразделения, что надо сделать для реализации планов, сколько это будет стоить и как можно повлиять на конечный результат, сделав его максимальным? Особенно, если к действию есть стимул. Руководитель должен иметь возможность влиять на результат, скажем, сознательно предусмотрев сокращение расходов на содержание тех или иных подразделений. Сделав это самостоятельно, он будет убежден в правильности предпринятых действий. А вот получив бюджет, который за него составили другие, далекие от конкретных задач подразделения люди, руководитель может столкнуться с большими трудностями при его исполнении. И потом, разве из головного офиса можно оптимально спланировать потребность дополнительного офиса или удаленного филиала, предположим, в ластиках?
ОАО «Внешторгбанк» планирует все вплоть до расходов на материалы, необходимые для работы сотрудников банка: и ластики, и скрепки, и бумагу, и горючее, и электроэнергию. Но помимо этого планируется развитие основного бизнеса - суммы комиссий, суммы процентных доходов и расходов, величины финансовых результатов по всем видам операций.
Следует отметить, что способ планирования в натуральных единицах позволяет определить точные суммы ожидаемых хозяйственных расходов подразделений и составить номенклатурные заявки для поставщиков. В таком виде нормировать и контролировать издержки значительно проще.
Специальное подразделение - Отдел бюджетирования. В нем работают всего два человека, в полной мере все выгоды от применения системы бюджетирования могут быть получены только при автоматизации бюджетного процесса. Во-первых, существует известный предел производительности ручного труда. В частности, ОАО «ВТБ» столкнулся с проблемой, что чем подробнее мы хотим видеть бюджет и его исполнение, тем больше для этого требуется усилий и ресурсов. В том числе и персонала. Во-вторых, персонал - это люди, а ни один человек не застрахован от ошибок. Усталость, неизменное ослабление внимания при длительной работе с большими массивами цифр, влияние неблагоприятных эмоций - все это, к сожалению, свойственно даже самым лучшим сотрудникам.
И, в-третьих, доверие к получаемой информации. Если в формировании частных, а затем и итоговых показателей участвует значительное число людей, степень доверия к информации понижается, ведь каждый из них может ошибиться. Тем более, когда сотни или даже тысячи показателей рассчитывают вручную несколько десятков человек, вероятность ошибки очень велика. А ведь в соответствии с этой информацией руководству банка приходится принимать решения, причем не всегда популярные. Мы можем необоснованно поощрить или - что еще хуже - необоснованно обидеть не заслуживших этого сотрудников. Без системы, которая может автоматически рассчитывать большинство показателей и оперативно сверять данные разных отделов между собой, решить эту проблему практически невозможно.
Аналитика - это стратегически важный инструмент, позволяющий оценить текущее состояние банка, результаты его деятельности и моделировать возможные варианты развития. Для расчета аналитических показателей применяются сложные многоступенчатые механизмы, поэтому автоматизации этой области Банк уделяет особое внимание и планирует ее развивать в двух направлениях. Первое - это создание гибких и точных механизмов каскадной аллокации, что позволит более тонко распределять затраты между центрами финансового учета, используя динамические и фиксированные базы аллокаций. В работе используются трансфертные цены, дифференцирующиеся по срочности и уровню риска. Отсюда логично вытекает второе направление развития аналитики - управление ликвидностью банка. Поиск золотой середины между необходимыми резервами и желаемой доходностью - задача нетривиальная и требует серьезных ресурсов - как технических, так и людских. Специалисты банка учитывают возможные риски, в том числе разрывы ликвидности, разрывы процентных ставок и т.д. Применение автоматизированных инструментов позволит более гибко и грамотно управлять банковской группой - сегодня компьютеры обрабатывают необходимую информацию в сжатые сроки и с высокой точностью.
Отметим, что с усилением конкуренции в банковском секторе банкиры все чаще задумываются об автоматизации бюджетирования и управления рисками, поскольку за счет совмещения новейших технологий и экономических методик это даст возможность выйти на качественно новый уровень своего развития.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
