Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. Необходимо собрать как можно больше информации о состоянии внутренней среды конкурента, его рынках и потребителях. К такой информации относятся, например, финансовые данные: прибыльность, норма прибыли, уровень сбыта и инвестиций; данные о рынке: уровень цен, доля рынка, используемые каналы сбыта. Полезными могут оказаться и сведения о потребителях: уровень их осведомленности о предприятии и его продуктах, их восприятие имиджа предприятия и представления о качестве продуктов и обслуживания.
Для ресторан «Балтика» оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществлять в следующей последовательности:
♦ выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;
♦ построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;
♦ определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.
Для обеспечения четкости анализа следует ограничиваться шестью — восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности клиентов, внедрение нововведений). Поскольку эти факторы наиболее значимы для достижения успеха, их обязательно следует
Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовая форма; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощности (например, количество мест) и эффективность их использования (к примеру, уровень загрузки кафе); объемы продаж; доля рынка; рентабельность; другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).
Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, так как включает неформализуемые параметры, такие как репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой политики; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.
В качестве примера причинно-следственной связи в составе целей в разрезе установленных проекций приведем схему по ресторану «Балтика» (рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Причинно-следственные связи в составе целей предприятия общественного питания ООО «Балтика»
На практике, впрочем, удобнее определять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом (особенно это полезно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость). Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, существуют два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (при этом в основе обоих методов лежит одна и та же идея). Эта идея состоит в том, что ценность (стоимость) каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается КТУ («коэффициент трудового участия») по определенной методике (при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100%).
После этого ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени (квартал, год и т.д.). Оценка компании по модели определения КТУ бизнес-процессов кафе «Балтика» приведена в табл. 3.1.
Таблица 3.1. Анализ определения КТУ бизнес-процессов ООО «Балтика»
Название бизнес-процесса Рыночные затраты, руб.. КТУ, % Доля в ЭП, руб..
Продажа услуг потребителям 90 000 0,12 195 918
Производство услуг 110 000 0,15 239 456
Закупка продукции (инвентаря) 60 000 0,08 130 612
Доставка услуг 80 000 0,11 174 150
Проведение рекламной кампании 30 000 0,04 65 306
Проведение исследования рынка 20 000 0,03 43 537
Разработка новых услуг 150 000 0,20 326 531
Управление 75 000 0,10 163 265
Информационное обеспечение деятельности бизнеса 35 000 0,05 76 190
Обеспечение безопасности бизнеса 50 000 0,07 108 844
Уплата налогов и платежей в бюджеты 10 000 0,01 21769
Разработка стратегического бизнес-плана 25 000 0,03 54 422
Итого 735 000 1,00 1 600 000
После этого для определения КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги:
• Определить перечень основных бизнес-процессов - производителей продуктов для других процессов
• Определить для каждого бизнес-процесса затраты на его реализацию сторонней компанией (в случае аутсорсинга)
• Просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов
• Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае «полного аутсорсинга» - это и есть КТУ бизнес-процесса
Последовательность определения КТУ по методу максимальной цены ошибки состоит из следующих шагов:
• выявление важнейших бизнес-процессов на диаграмме первого уровня;
• определение для каждого бизнес-процесса объема максимально возможных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса в разумных пределах;
• суммирование максимальных потерь от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу, или 100%);
• определение доли каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса);
По результатам можно делать следующие выводы:
1. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Поэтому предлагаю, для обеспечения более эффективной деятельности предприятия, чтобы все его звенья (кадры предприятия) слились в единый механизм, направленный на решение общей задачи – получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции. Побуждение работников к реализации поставленных перед предприятием задач и целей является объективной необходимостью и осознается руководством.
Поэтому, предлагается внедрить основные формы мотивации (стимулирования):
1. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии.
2. Система внутренних льгот: оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы и др.
3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.
При принятии решений об использовании того или иного инструмента стимулирования сбыта в ООО «Балтика» необходимо учитывать, что каждый из них имеет свои достоинства, так и недостатки (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Преимущества и недостатки отдельных инструментов стимулирования сбыта, направленных на конечных потребителей ООО «Балтика»
Преимущества Недостатки
Предоставление образцов из меню
Привлекает новых клиентов
Способствует более быстрому восприятию и внедрению новых блюд Значительные расходы
Сложность прогнозирования перспектив реализации нового блюда
Скидки
Увеличивают объем сбыта блюд
Наглядность и реклама Возможно отрицательное воздействие на имидж товарной марки
Главное – определение продолжительности стимулирования сбыта и мотивации сотрудников, что требует разработки бюджета стимулирования сбыта в рамках общего бюджета по осуществлению коммуникационной политики ресторана при гостиничном комплексе.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
