Миссией МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» является удовлетворение потребительских потребностей населения, целью – получение прибыли. Как для осуществления миссии, так и для достижения генеральной цели, предприятию необходимо сформулировать те цели, планомерное осуществление которых приведет к желаемому результату.
При этом необходимо учитывать множество факторов, таких как, например, соотношение заработной платы и производительности труда. При уменьшении зарплаты мгновенно увеличится прибыль, но работники, потерявшие материальную поддержку, потеряют смысл работы на предприятии и предпочтут уволиться. Так же не мало важен комплексный подход – товары, доставка, разработка программ.
Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявить инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.
Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса).
Целями данного предприятия являются:
- привлечение новых клиентов;
- увеличение рентабельности;
- расширение ассортимента предлагаемых услуг и товаров, за счет постоянной работы с поставщиками;
Директор сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и при необходимости вносит изменения в систему целей.
Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей рис. 2 3.
Абстрактные
Идеалистические
удовлетв-ие Направленные вовне
потребностей
покупателей,
получение Действительные
прибыли Без деталей
обеспеч-е бюджетных Направленные
орг. и населения продук- внутрь
тами питания и ТМЦ
заключение выгодных дого- Детальные
воров с поставщиками Измеряемые
Направленные вниз
Рис. 2.3. Цели МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия»
Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятие, может служить причиной кризисной ситуации.
Процесс стратегического планирования заключается формулированием метода стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.
Внутренняя среда предприятия – эта та часть общей среды, которая находится в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, и те возможности, которыми располагает предприятие.
Важной особенностью кадровой структуры МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» является то, что система подбора персонала не основывается на конкурентном отборе. По мере надобности, руководство МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» подбирает персонал для торгового предприятия. Однако, стоит заметить, что при этом не учитываются образование, опыт работы в торговле, а также основные социальные характеристики будущего работника.
Социальная политика в МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» не направлена на то, чтобы удовлетворить, и тем самым заинтересовать в работе сотрудников. Имеет место быть текучесть кадров. Стоит отметить, что главный бухгалтер данного предприятия меняется ежегодно. Это отрицательно сказывается на финансовой работе МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия». К примеру, в 2004 году главный бухгалтер на данном предприятии поменялся дважды (!), и в обоих случаях это были не высоко квалифицированные работники. Баланс за 2004 год сдан не был. В последствии он восстанавливался аудитором.
Персонал МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» можно разделить на три крупные группы: управленческую, группу специалистов и рабочую. При этом члены рабочей группы, продавцы, работа которых заключается в непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в подчинении у старшего продавца, а в поселениях – у заведующего торговой точкой, которые занимаются координацией и контролем работы продавцов. Специалисты подчиняются непосредственно заместителям, в подчинении которого находятся. Фонд заработной платы частично зависит от выручки от реализуемой продукции, что позволяет положительно влиять на количество премий.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность предприятия, и установлении их тенденций.
Изучение социальных, технологических, экономических и политических факторов, направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес соответствующих явлений и процессов.
Наиболее важным социальным фактором для МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия», как для предприятия занимающегося реализацией продовольственной и непродовольственной продукции является постоянство пристрастий и вкусов населения.
Также следует отметить, что демографическая ситуация может повлиять на рост продаж, так как большинство видов продукции ориентировано на взрослых людей со средним и высоким уровнем достатка. Основная часть покупателей сосредоточена в районном центре – п. Тура (около 6 тысяч человек). Помимо того, МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» обеспечивает необходимыми продуктами питания и ТМЦ еще 8 поселений Илимпийской группы (в среднем 3,5 тыс.чел.).
Основными конкурентами МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» являются частные предприниматели. Их в п. Тура 9, у каждого по 2-3 магазина. В связи с тем, что частники в силу своего нежелания, не участвуют в проводимом Администрацией ЭМР, конкурсе по доставке продуктов питания и ТМЦ для бюджетных организаций Илимпийской группы поселений ЭМР, то МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» ежегодно является победителем на этом конкурсе. В бюджете ЭМР заложены ассигнования по строке «Транспортные расходы по доставке продуктов питания и ТМЦ в район», «Возмещение расходов предприятиям, выпекающим хлеб», «Возмещение расходов по поддержке предприятий торговли в малых селах Илимпийской группы поселений» Таким образом, Администрация ЭМР дотирует транспортные расходы МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия», связанные с доставкой продуктов питания и ТМЦ для бюджетных организаций. Но следует заметить, что какими бы не были тарифы по доставке грузов (будь то в летнее время водный транспорт, а в зимнее авиарейсы, либо, начиная с декабря по апрель, – машины (автозимник)), предприятие реализует товары по цене, большей, чем у частных предпринимателей. Для населения предприятие привозит товары за счет собственных средств.
МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» имеет 10 магазинов, расположенных на территории Илимпийской группы поселений ЭМР, 8 хлебопекарен.
Основным и положительным экономическим фактором, является то, что уровень покупательской способности, как и уровень жизни населения, растет с каждым годом. Эвенкия – регион, где нет производства, и все доставляется с Красноярска. Соответственно стоимость провезенных товаров в 2, а то и в 3-4 раза превышает закупочную стоимость. Зачастую из-за погодных условий самолеты, заказчиками которых являются частные предприниматели, не могут доставить продукты питания, и покупатели идут в магазины, принадлежащие МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» и покупают товары по более высокой цене.
Оценка стратегического положения и перспектив предприятия и формулировка стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT – анализа. После этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия.
Для установления этих связей была составлена SWOT матрица, которая имеет следующий вид табл. 2.23.
Таблица 2.23. SWOT – матрица
Возможности
1. Добавление сопутствующих продуктов.
2.Повышение конкурентоспособности
3. Наем квалифицированных кадров, повышение квалификации персонала Угрозы
1. Возможность появления новых конкурентов.
2.Рост продаж заменяющего продукта.
3.Возрастающее конкурентное давление.
Сильные стороны
1.Защищенность от сильного конкурентного давления (поддержка Администрации ЭМР).
2.Поставка товара бюджетным учреждениям и отсутствие в этом конкуренции
3.Устойчивые связи с поставщиками
1.Добавление сопутствующих товаров для поставки бюджетным учреждениям, повышение конкурентоспособности
2. Помощь Администрации в повышении квалификации персонала
3. Добавление сопутствующих товаров благодаря устойчивым связям с поставщиками
1.Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов.
2.Отказ бюджетных учреждений от услуг предприятия, заключение ими договоров с конкурентами, реализующими заменяющие продукты
3. Переманивание конкурентами поставщиков предприятия
Слабые стороны
1. Более низкая прибыльность, потому, что демпинг (занижение цены) со стороны конкурента.
2. Нет посредников с качественным уровнем работы
3. Низкая квалификация персонала 1.Занижение цены на товар путем добавления сопутствующих продуктов
2. Поиск посредников с качественным уровнем работы, либо их устранение, будет способствовать повышению конкурентоспособности, а также увеличению спроса на товар посредством снижения цены
3.Повышение уровня квалификации персонала путем найма высококвалифицированных кадров, либо обучения имеющихся 1.Поиск посредников с качественным уровнем работы, либо их устранение, будет способствовать повышению конкурентоспособности
2. Низкоквалифицирован-ный персонал не может изучать вкусы потребителей и оперативно реагировать на произошедшие изменения
3.отсутствие заинтересованности для
квалифицированных кадров
По мнению экспертов, предприятие находится в поле комбинации сильных сторон и угроз, которая ориентирует предприятие на стратегию борьбы с опасностями за счет использования внутренних резервов, т.е. за счет сильных сторон. Конкуренты являются лидерами и имеют высоко квалифицированных работников. Добавление сопутствующих продуктов дает возможность улучшить производственную линию, увеличить прибыль за счет продажи этих продуктов и в некоторой степени снизить рост продаж замещающего продукта.
Поддержка со стороны Администрации ЭМР (дотации по возмещению транспортных расходов, дотация по хлебопечению) дает преимущество в борьбе с конкурентами и как следствие подписание выгодных договоров, на приемлемых условиях. Для успешного анализа окружения предприятия метод SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию предприятия. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей табл. 2.24.
Таблица 2.24. Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей Влияние
Сильное Умеренное Малое
Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ
Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ
Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ
Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что предприятие может воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НМ и ВМ, практически не заслуживают внимания предприятия. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.
Возможность добавления сопутствующих продуктов оказывает умеренное влияние на деятельность предприятия и высока вероятность того, что предприятие воспользуется этой возможностью, следовательно, она попадает в поле ВУ и ею обязательно воспользуются. Похожая матрица составляется для оценки угроз табл. 2.25.
Таблица 2.25. Матрица угроз
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ
Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ
Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ
Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для предприятия, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первоначальном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Угроза появления новых конкурентов вполне реалистична, так как нет больших сложностей, чтобы войти на рынок. Это достаточно прибыльный вид деятельности и за последние годы возросло число частных предпринимателей, торгующих аналогичными товарами. Но, так как они будут находится в стадии поиска первых клиентов для заключения договоров, то для МП ЭМР «ТЗЦ «Эвенкия» появление новых конкурентов будет «легким ушибом», следовательно эта угроза попадает в поле СЛ и будет отлеживаться ее дальнейшее развитие.
Угроза роста продажи заменяющего продукта может привести к тяжелому состоянию данное предприятие, при средней реализации угрозы, следовательно она попадает в поле СТ, добавление сопутствующих продуктов снизит рост продаж заменяющего продукта.
Угроза возрастания конкурентного давления очень велика. Эта угроза попадает в поле ВТ и должна находиться в поле зрения высшего руководства, при необходимости устранена.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
